中國石油（601857）工程建設公司首次在寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程中推行了工廠化EPC總承包模式。他們不負眾望，僅用了19個月時間就實現(xiàn)了投產目標，開創(chuàng)了中國石油煉建史上的先河。
中國石油在寧夏石化公司年500萬噸煉油改擴建工程建設中，首次在國內推行了工廠化EPC總承包模式。作為總承包單位，中國石油工程建設公司（以下簡稱CPECC）不負眾望，僅用了19個月時間就實現(xiàn)了工程投產目標，開創(chuàng)了中國石油煉建史上的先河。
推陳出新 加快工廠化EPC
據(jù)業(yè)內專業(yè)人士介紹，在國內，以往大規(guī)模工程建設，大多由業(yè)主將各個裝置分成若干項，分別由多家設計院、施工企業(yè)參與報價競標，而中標的單位各干各的，使業(yè)主無形中增加了成本。
作為施工方，國內的施工總承包大多是針對一、二套裝置，沒有形成設計、采購、施工（EPC）一體化運作，造成設計與施工常常出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。每當發(fā)生這種矛盾，甲方不得不增加人力、物力、財力投入，花費大量時間和精力去協(xié)調解決。
從以往工程建設的經歷看，部分業(yè)主單位缺乏工程建設管理經驗，對工程建設各工序間邏輯關系、工程實物量及需求時間掌握不夠，因而在組建工程建設指揮部之后，運行中常出現(xiàn)“外行指導內行”的現(xiàn)象，導致工程建設延期，大幅度增加了成本。而業(yè)方完全委托監(jiān)理管控也有不足和弊端，多數(shù)監(jiān)理僅有豐富的施工管理經驗，但是對設計、采購、施工的銜接關系并不熟悉，有些監(jiān)理墨守成規(guī)、僅憑以往經驗辦事，對大量的新技術、新材料、新工藝、新設備和EPC的復雜程度并不熟悉，造成設計、采購、施工之間難以協(xié)調掌控。
在這種背景下，中國石油集團在國內煉建市場上首推的工廠化EPC項目總承包模式應運而生，深受業(yè)主的青睞。
實踐驗證 決定工廠化EPC位勢
2008年，在中國石油新一輪的重組整合中，CPECC就將石油系統(tǒng)最大的煉油設計院華東設計院、持有國家化工石油工程施工總承包特級資質的中油一建公司納入旗下。緊接著，又將中油七建公司、大連設計院、烏魯木齊石化設計院納入陣營。這種強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、借力發(fā)力，搶先占據(jù)了市場競爭的先機，迅速成長為集設計、采購、施工于一體，具有EPC總承包雄厚實力的專業(yè)化工程公司，產生了1+1＞2的巨大聚合效應。
作為中國石油集團重點工程和集團公司推行工程建設主導模式以來的第一個嘗試項目，CPECC把寧夏石化年500萬噸煉油改造項目作為國內的頭號重點工程，首次采用工廠化EPC總承包建設模式，并于2010年6月28日啟動了大規(guī)模的主體裝置建設。這項工程由CPECC整體總承包12套裝置及配套公用工程，管轄23家分包商萬余人的參建隊伍，并承擔設計、采購、施工和工期、質量、安全等全部責任和風險。
工廠化EPC項目的管理和控制有幾個鮮明的特征：
一是發(fā)揮集約化管理、專業(yè)化運作的優(yōu)勢，將工廠化EPC各功能綜合、整合為統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。
二是以設計為龍頭，以控制為主導，以區(qū)域管理為中心，建立矩陣式“系統(tǒng)化管理、分項目運作”管理模式。
三是整個項目在統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致，有效解決設計與施工的銜接問題，使施工方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾得到解決。
四是在設計、采購、施工的銜接中，不等設計圖紙全部完成，便進入采購和施工的接續(xù)階段，以超常規(guī)的方式高速推動工程建設。
五是在“邊設計、邊采購、邊施工”中深度融合、環(huán)環(huán)相扣、步步緊跟，縮短工期，使業(yè)主的項目投資效益最大化。
作為指揮國內首個工廠化EPC總承包工程的“司令”，CPECC寧夏項目總經理陳佩建說：“將整個項目設計、采購、施工統(tǒng)一運作，既可避免設計與施工脫節(jié)，又可加強采購與施工之間的緊密聯(lián)系，有利于整體方案優(yōu)化，使之合理交叉，動態(tài)連續(xù)，縮短工程建設周期。在工廠化EPC模式下，通過設計、采購、施工之間的密切交流，能夠使項目部面對復雜的環(huán)境應變得更加自如，避免采購中一些不必要的失誤；總包方、分包方與甲方和監(jiān)理之間的職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行；能有效地對項目全過程進行進度、費用和安全、質量的綜合控制，有利于實現(xiàn)項目節(jié)點目標，有利于積累工程建設經驗，不斷提高項目綜合管理水平，為甲方和社會創(chuàng)造更好的效益。”
這項工程主體裝置中交僅用了17個月時間，實現(xiàn)進油投產目標僅用了19個月，實現(xiàn)安全工時 2850萬個，創(chuàng)造出工程建設的奇跡，也是CPECC在實現(xiàn)歷史性跨越中向寧夏回族自治區(qū)實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略獻上的一份厚禮。
市場鑒定 工廠化EPC優(yōu)勢
工廠化EPC項目的成功實踐，對甲乙雙方都是互利共贏。
對寧夏石化公司（業(yè)主、甲方）而言，寧夏石化年500萬噸煉油改擴建工程是國家國債專項油品質量升級項目。這個項目的建成投產，能以一個廠帶動寧夏回族自治區(qū)的經濟上升，使寧夏石化一躍成為自治區(qū)第一利稅大戶，大大推進了寧夏自治區(qū)“十二五”整體發(fā)展進程。更重要的是，每年可為寧夏及周邊市場提供汽油167萬噸、柴油229萬噸，從而為西部能源安全提供有力保障，也為中國石油助力西部區(qū)域經濟發(fā)展發(fā)揮重要作用。
對CPECC（乙方）而言，作為中國石油集團推行工程建設主導模式以來的第一個嘗試項目，CPECC首要的責任和最大的追求是創(chuàng)造全新的管理模式和管理經驗，以超常規(guī)的運行方式幫助甲方實現(xiàn)了愿望。更主要的是，工廠化EPC項目發(fā)揮了整體優(yōu)勢，增強了自身集約化、專業(yè)化、一體化功能，減少了下屬同類單位之間業(yè)務重疊，避免了惡性競爭，為CPECC開拓高端市場和“十二五” 發(fā)展提供強有力支撐。
寧夏石化公司總經理雍瑞生說：“工廠化EPC總承包模式的科學運用，使工程建設得以超常規(guī)推進。18個月的工程建設周期，本質安全、運行穩(wěn)定、技術先進、環(huán)境友好的建設要求，都是一次創(chuàng)紀錄的全新探索和實踐，為中國石油工程管理模式的探索建立了樣本。”
CPECC總經理浩杰歸納了工廠化EPC模式的六大優(yōu)勢：“一是通過一次性招標選定承包商，縮短分段招評標的時間；二是業(yè)主只對一個承包商簽訂合同，大幅減少責任主體及工作界面；三是可以統(tǒng)一設計、技術和管理標準，從而實現(xiàn)工期、成本、質量、HSE控制目標；四是統(tǒng)籌項目各種資源，加快項目建設速度；五是利用國際成熟的EPC管理經驗，有效整合優(yōu)化設計、采辦、施工等要素，凸顯項目管理與資源優(yōu)勢；六是業(yè)主通過一個合同將工程建設風險轉移到總承包商，有效控制了項目風險。”
中國石油集團董事長蔣潔敏在這個項目實地考察后稱贊說：“工廠化EPC總承包管理模式很好！選定正確的路線后就不走回頭路！”
工廠化EPC工程總承包
工廠化EPC工程總承包就是由業(yè)主將全部工程的設計、采購、施工整體打包交給一個承包商實施，總承包商按照合同約定，一體化承擔整個工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對工程質量、安全、工期、造價負全責。工廠化EPC模式區(qū)別于單系列的EPC，又稱為“交鑰匙”工程。這種模式可以使業(yè)主“撒手不管”，徹底從工程建設繁雜、瑣碎的協(xié)調管理中解脫出來。
關注本刊微信訂閱號