中國石油（601857）工程建設(shè)公司首次在寧夏石化年500萬噸煉油改擴(kuò)建工程中推行了工廠化EPC總承包模式。他們不負(fù)眾望，僅用了19個月時間就實(shí)現(xiàn)了投產(chǎn)目標(biāo)，開創(chuàng)了中國石油煉建史上的先河。
中國石油在寧夏石化公司年500萬噸煉油改擴(kuò)建工程建設(shè)中，首次在國內(nèi)推行了工廠化EPC總承包模式。作為總承包單位，中國石油工程建設(shè)公司（以下簡稱CPECC）不負(fù)眾望，僅用了19個月時間就實(shí)現(xiàn)了工程投產(chǎn)目標(biāo)，開創(chuàng)了中國石油煉建史上的先河。
推陳出新 加快工廠化EPC
據(jù)業(yè)內(nèi)專業(yè)人士介紹，在國內(nèi)，以往大規(guī)模工程建設(shè)，大多由業(yè)主將各個裝置分成若干項(xiàng)，分別由多家設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)參與報價競標(biāo)，而中標(biāo)的單位各干各的，使業(yè)主無形中增加了成本。
作為施工方，國內(nèi)的施工總承包大多是針對一、二套裝置，沒有形成設(shè)計(jì)、采購、施工（EPC）一體化運(yùn)作，造成設(shè)計(jì)與施工常常出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。每當(dāng)發(fā)生這種矛盾，甲方不得不增加人力、物力、財(cái)力投入，花費(fèi)大量時間和精力去協(xié)調(diào)解決。
從以往工程建設(shè)的經(jīng)歷看，部分業(yè)主單位缺乏工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，對工程建設(shè)各工序間邏輯關(guān)系、工程實(shí)物量及需求時間掌握不夠，因而在組建工程建設(shè)指揮部之后，運(yùn)行中常出現(xiàn)“外行指導(dǎo)內(nèi)行”的現(xiàn)象，導(dǎo)致工程建設(shè)延期，大幅度增加了成本。而業(yè)方完全委托監(jiān)理管控也有不足和弊端，多數(shù)監(jiān)理僅有豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)，但是對設(shè)計(jì)、采購、施工的銜接關(guān)系并不熟悉，有些監(jiān)理墨守成規(guī)、僅憑以往經(jīng)驗(yàn)辦事，對大量的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備和EPC的復(fù)雜程度并不熟悉，造成設(shè)計(jì)、采購、施工之間難以協(xié)調(diào)掌控。
在這種背景下，中國石油集團(tuán)在國內(nèi)煉建市場上首推的工廠化EPC項(xiàng)目總承包模式應(yīng)運(yùn)而生，深受業(yè)主的青睞。
實(shí)踐驗(yàn)證 決定工廠化EPC位勢
2008年，在中國石油新一輪的重組整合中，CPECC就將石油系統(tǒng)最大的煉油設(shè)計(jì)院華東設(shè)計(jì)院、持有國家化工石油工程施工總承包特級資質(zhì)的中油一建公司納入旗下。緊接著，又將中油七建公司、大連設(shè)計(jì)院、烏魯木齊石化設(shè)計(jì)院納入陣營。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)、借力發(fā)力，搶先占據(jù)了市場競爭的先機(jī)，迅速成長為集設(shè)計(jì)、采購、施工于一體，具有EPC總承包雄厚實(shí)力的專業(yè)化工程公司，產(chǎn)生了1+1＞2的巨大聚合效應(yīng)。
作為中國石油集團(tuán)重點(diǎn)工程和集團(tuán)公司推行工程建設(shè)主導(dǎo)模式以來的第一個嘗試項(xiàng)目，CPECC把寧夏石化年500萬噸煉油改造項(xiàng)目作為國內(nèi)的頭號重點(diǎn)工程，首次采用工廠化EPC總承包建設(shè)模式，并于2010年6月28日啟動了大規(guī)模的主體裝置建設(shè)。這項(xiàng)工程由CPECC整體總承包12套裝置及配套公用工程，管轄23家分包商萬余人的參建隊(duì)伍，并承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、施工和工期、質(zhì)量、安全等全部責(zé)任和風(fēng)險。
工廠化EPC項(xiàng)目的管理和控制有幾個鮮明的特征：
一是發(fā)揮集約化管理、專業(yè)化運(yùn)作的優(yōu)勢，將工廠化EPC各功能綜合、整合為統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。
二是以設(shè)計(jì)為龍頭，以控制為主導(dǎo)，以區(qū)域管理為中心，建立矩陣式“系統(tǒng)化管理、分項(xiàng)目運(yùn)作”管理模式。
三是整個項(xiàng)目在統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動一致，有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題，使施工方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾得到解決。
四是在設(shè)計(jì)、采購、施工的銜接中，不等設(shè)計(jì)圖紙全部完成，便進(jìn)入采購和施工的接續(xù)階段，以超常規(guī)的方式高速推動工程建設(shè)。
五是在“邊設(shè)計(jì)、邊采購、邊施工”中深度融合、環(huán)環(huán)相扣、步步緊跟，縮短工期，使業(yè)主的項(xiàng)目投資效益最大化。
作為指揮國內(nèi)首個工廠化EPC總承包工程的“司令”，CPECC寧夏項(xiàng)目總經(jīng)理陳佩建說：“將整個項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工統(tǒng)一運(yùn)作，既可避免設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)，又可加強(qiáng)采購與施工之間的緊密聯(lián)系，有利于整體方案優(yōu)化，使之合理交叉，動態(tài)連續(xù)，縮短工程建設(shè)周期。在工廠化EPC模式下，通過設(shè)計(jì)、采購、施工之間的密切交流，能夠使項(xiàng)目部面對復(fù)雜的環(huán)境應(yīng)變得更加自如，避免采購中一些不必要的失誤；總包方、分包方與甲方和監(jiān)理之間的職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行；能有效地對項(xiàng)目全過程進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用和安全、質(zhì)量的綜合控制，有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，有利于積累工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高項(xiàng)目綜合管理水平，為甲方和社會創(chuàng)造更好的效益。”
這項(xiàng)工程主體裝置中交僅用了17個月時間，實(shí)現(xiàn)進(jìn)油投產(chǎn)目標(biāo)僅用了19個月，實(shí)現(xiàn)安全工時 2850萬個，創(chuàng)造出工程建設(shè)的奇跡，也是CPECC在實(shí)現(xiàn)歷史性跨越中向?qū)幭幕刈遄灾螀^(qū)實(shí)施西部大開發(fā)戰(zhàn)略獻(xiàn)上的一份厚禮。
市場鑒定 工廠化EPC優(yōu)勢
工廠化EPC項(xiàng)目的成功實(shí)踐，對甲乙雙方都是互利共贏。
對寧夏石化公司（業(yè)主、甲方）而言，寧夏石化年500萬噸煉油改擴(kuò)建工程是國家國債專項(xiàng)油品質(zhì)量升級項(xiàng)目。這個項(xiàng)目的建成投產(chǎn)，能以一個廠帶動寧夏回族自治區(qū)的經(jīng)濟(jì)上升，使寧夏石化一躍成為自治區(qū)第一利稅大戶，大大推進(jìn)了寧夏自治區(qū)“十二五”整體發(fā)展進(jìn)程。更重要的是，每年可為寧夏及周邊市場提供汽油167萬噸、柴油229萬噸，從而為西部能源安全提供有力保障，也為中國石油助力西部區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮重要作用。
對CPECC（乙方）而言，作為中國石油集團(tuán)推行工程建設(shè)主導(dǎo)模式以來的第一個嘗試項(xiàng)目，CPECC首要的責(zé)任和最大的追求是創(chuàng)造全新的管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)，以超常規(guī)的運(yùn)行方式幫助甲方實(shí)現(xiàn)了愿望。更主要的是，工廠化EPC項(xiàng)目發(fā)揮了整體優(yōu)勢，增強(qiáng)了自身集約化、專業(yè)化、一體化功能，減少了下屬同類單位之間業(yè)務(wù)重疊，避免了惡性競爭，為CPECC開拓高端市場和“十二五” 發(fā)展提供強(qiáng)有力支撐。
寧夏石化公司總經(jīng)理雍瑞生說：“工廠化EPC總承包模式的科學(xué)運(yùn)用，使工程建設(shè)得以超常規(guī)推進(jìn)。18個月的工程建設(shè)周期，本質(zhì)安全、運(yùn)行穩(wěn)定、技術(shù)先進(jìn)、環(huán)境友好的建設(shè)要求，都是一次創(chuàng)紀(jì)錄的全新探索和實(shí)踐，為中國石油工程管理模式的探索建立了樣本。”
CPECC總經(jīng)理浩杰歸納了工廠化EPC模式的六大優(yōu)勢：“一是通過一次性招標(biāo)選定承包商，縮短分段招評標(biāo)的時間；二是業(yè)主只對一個承包商簽訂合同，大幅減少責(zé)任主體及工作界面；三是可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)、技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)工期、成本、質(zhì)量、HSE控制目標(biāo)；四是統(tǒng)籌項(xiàng)目各種資源，加快項(xiàng)目建設(shè)速度；五是利用國際成熟的EPC管理經(jīng)驗(yàn)，有效整合優(yōu)化設(shè)計(jì)、采辦、施工等要素，凸顯項(xiàng)目管理與資源優(yōu)勢；六是業(yè)主通過一個合同將工程建設(shè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總承包商，有效控制了項(xiàng)目風(fēng)險。”
中國石油集團(tuán)董事長蔣潔敏在這個項(xiàng)目實(shí)地考察后稱贊說：“工廠化EPC總承包管理模式很好！選定正確的路線后就不走回頭路！”
工廠化EPC工程總承包
工廠化EPC工程總承包就是由業(yè)主將全部工程的設(shè)計(jì)、采購、施工整體打包交給一個承包商實(shí)施，總承包商按照合同約定，一體化承擔(dān)整個工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價負(fù)全責(zé)。工廠化EPC模式區(qū)別于單系列的EPC，又稱為“交鑰匙”工程。這種模式可以使業(yè)主“撒手不管”，徹底從工程建設(shè)繁雜、瑣碎的協(xié)調(diào)管理中解脫出來。
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