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中國(guó)石油為了優(yōu)化西部原油資源配置、加快煉化業(yè)務(wù)布局和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，在寧夏石化公司年500萬噸煉油改擴(kuò)建工程建設(shè)中，首次在國(guó)內(nèi)推行了工廠化EPC總承包模式。作為總承包單位，中國(guó)石油工程建設(shè)公司（以下簡(jiǎn)稱為CPECC）不負(fù)眾望，僅用了18個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了工程投產(chǎn)目標(biāo)，由此開創(chuàng)了中國(guó)石油煉建史上的先河。
工廠化EPC（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）模式是在什么背景下產(chǎn)生的？工廠化EPC有哪些優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？工廠化EPC會(huì)不會(huì)成為“十二五”期間國(guó)內(nèi)煉建市場(chǎng)的主導(dǎo)模式？帶著這些問題，記者走訪了中國(guó)石油工程建設(shè)公司（簡(jiǎn)稱CPECC）、寧夏石化煉油項(xiàng)目部和相關(guān)專家。
推陳出新的大膽嘗試
據(jù)業(yè)內(nèi)專業(yè)人士介紹，在國(guó)內(nèi)，以往大規(guī)模工程建設(shè)，大多由業(yè)主將各個(gè)裝置分成若干項(xiàng)，分別由多家設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)參與報(bào)價(jià)競(jìng)標(biāo)，而中標(biāo)的諸家單位相互之間各干各的，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工方面缺乏邏輯對(duì)接關(guān)系，使業(yè)主在協(xié)調(diào)管理中遇到了很多難以解決的瓶頸問題，無形中也大大增加了成本。
而作為施工方，國(guó)內(nèi)的施工總承包大多是針對(duì)一、二套裝置，沒有形成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（EPC）一體化運(yùn)作，這就造成設(shè)計(jì)與施工常常出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。當(dāng)設(shè)計(jì)方延遲封圖時(shí)間，就會(huì)耽誤了施工方的工期，大大制約整體工程進(jìn)程。每當(dāng)出現(xiàn)這種矛盾，甲方不得不增加人力、物力、財(cái)力投入，花費(fèi)大量時(shí)間和精力去左右協(xié)調(diào)解決。
從以往工程建設(shè)的經(jīng)歷看，由于部分業(yè)主單位缺乏工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程建設(shè)各工序間邏輯關(guān)系、工程實(shí)物量及需求時(shí)間掌握不夠，因而在組建工程建設(shè)指揮部之后，運(yùn)行中常出現(xiàn)“外行指導(dǎo)內(nèi)行”的現(xiàn)象，導(dǎo)致工程建設(shè)延期，大幅度增加了成本。而業(yè)主方完全委托監(jiān)理管控也有不足和弊端，就是多數(shù)監(jiān)理僅有豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)，但是對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的銜接關(guān)系并不熟悉，加之有些監(jiān)理墨守成規(guī)、僅憑以往經(jīng)驗(yàn)辦事，對(duì)大量的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備和EPC的復(fù)雜程度并不熟悉，造成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間難以協(xié)調(diào)掌控。
正是在這種背景下，中國(guó)石油集團(tuán)在國(guó)內(nèi)煉建市場(chǎng)上首推的工廠化EPC項(xiàng)目總承包模式應(yīng)運(yùn)而生，深受業(yè)主的青睞。
工廠化EPC工程總承包就是由業(yè)主將全部工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工整體打包交給一個(gè)承包商實(shí)施，總承包商按照合同約定，一體化承擔(dān)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)負(fù)全責(zé)。工廠化EPC模式區(qū)別于單系列EPC之處在于，前者可以使業(yè)主“撒手不管”，徹底從工程建設(shè)繁雜、瑣碎的協(xié)調(diào)管理中解脫出來。
重組整合的發(fā)展機(jī)遇
中國(guó)石油的工廠化EPC模式的形成要追溯到2008年。
當(dāng)時(shí)，在中國(guó)石油新一輪的重組整合中，CPECC就將中國(guó)石油系統(tǒng)最大的煉油設(shè)計(jì)院華東設(shè)計(jì)院、持有國(guó)家化工石油工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)的中油一建公司納入旗下；緊接著，又將中油七建公司、大連設(shè)計(jì)院、烏魯木齊石化設(shè)計(jì)院納入陣營(yíng)。形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的發(fā)展模式，搶占了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，迅速成長(zhǎng)為集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工于一體，具有EPC總承包實(shí)力的專業(yè)化工程公司。
在這種背景下，作為中國(guó)石油集團(tuán)重點(diǎn)工程和集團(tuán)公司推行工程建設(shè)主導(dǎo)模式以來的第一個(gè)嘗試項(xiàng)目，CPECC把寧夏石化年500萬噸煉油改造項(xiàng)目作為國(guó)內(nèi)的頭號(hào)重點(diǎn)工程，首次采用工廠化EPC總承包建設(shè)模式，并于2010年6月28日啟動(dòng)了大規(guī)模的主體裝置建設(shè)。與過去不同的是，這項(xiàng)工程由CPECC整體總承包12裝置及配套公用工程，管轄23家分包商、萬余人的參建隊(duì)伍，并承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和工期、質(zhì)量、安全等全部責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。
記者在采訪中了解到，工廠化EPC項(xiàng)目的管理和控制有幾個(gè)鮮明的特征：
其一，發(fā)揮集約化管理、專業(yè)化運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，將工廠化EPC各功能綜合、整合為統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。
其二，以設(shè)計(jì)為龍頭，以控制為主導(dǎo)，以區(qū)域管理為中心，建立矩陣式“系統(tǒng)化管理、分項(xiàng)目運(yùn)作”管理模式。
其三，整個(gè)項(xiàng)目在統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致，可以有效地解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題，使施工方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾得到解決。
其四，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的銜接中，不等設(shè)計(jì)圖紙全部完成，便進(jìn)入采購(gòu)和施工的接續(xù)階段，以超常規(guī)的方式高速推動(dòng)工程建設(shè)。
其五，在“邊設(shè)計(jì)、邊采購(gòu)、邊施工”中深度融合，環(huán)環(huán)相扣、步步緊跟，縮短工期，使業(yè)主的項(xiàng)目投資效益最大化。
作為從頭到尾指揮國(guó)內(nèi)首個(gè)工廠化EPC總承包工程的“司令員”，CPECC寧夏項(xiàng)目總經(jīng)理陳佩建告訴記者：“將整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工統(tǒng)一運(yùn)作，既可避免設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)，又可加強(qiáng)采購(gòu)與施工之間的緊密聯(lián)系，有利于整體方案優(yōu)化，使之合理交叉，動(dòng)態(tài)連續(xù)，縮短工程建設(shè)周期。在工廠化EPC模式下，通過設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的密切交流，能夠使項(xiàng)目部更加自如地應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境，避免采購(gòu)中的一些失誤；總包方、分包方與甲方、監(jiān)理之間的職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行；能有效地對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用和安全、質(zhì)量的綜合控制，有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，有利于積累工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高項(xiàng)目綜合管理水平，為甲方和社會(huì)創(chuàng)造更好的效益。”
令人欣喜的是，這項(xiàng)工程主體裝置從土建開始到中交僅用了16個(gè)月時(shí)間，直至進(jìn)油投產(chǎn)全程也僅用了18個(gè)月，實(shí)現(xiàn)安全工時(shí)2850萬個(gè)，創(chuàng)造出工程建設(shè)的奇跡，這也是中國(guó)石油向?qū)幭幕刈遄灾螀^(qū)實(shí)施西部大開發(fā)戰(zhàn)略獻(xiàn)上的一份厚禮。
互利共贏的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)
工廠化EPC項(xiàng)目的成功實(shí)踐，對(duì)甲乙雙方都是互利共贏。
對(duì)寧夏石化公司（業(yè)主、甲方）而言，寧夏石化年500萬噸煉油改擴(kuò)建工程是國(guó)家國(guó)債專項(xiàng)油品質(zhì)量升級(jí)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目的建成投產(chǎn)，能以一個(gè)廠帶動(dòng)寧夏回族自治區(qū)的經(jīng)濟(jì)上升，使寧夏石化一躍成為自治區(qū)第一利稅大戶，大大推進(jìn)了寧夏回族自治區(qū)“十二五”整體發(fā)展進(jìn)程。更重要的是，每年可為寧夏及周邊市場(chǎng)提供汽油167萬噸、柴油229萬噸，從而為西部大開發(fā)提供了有力的能源保障，也為中國(guó)石油助力西部區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮重要作用。
對(duì)CPECC（承包方，乙方）而言，作為中國(guó)石油集團(tuán)推行工程建設(shè)主導(dǎo)模式以來的第一個(gè)嘗試項(xiàng)目，CPECC創(chuàng)造了全新的管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)，以超常規(guī)的運(yùn)行方式幫助甲方實(shí)現(xiàn)愿望。更主要的是，工廠化EPC項(xiàng)目發(fā)揮了整體優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了自身集約化、專業(yè)化、一體化功能，減少了下屬同類單位之間業(yè)務(wù)重疊，避免了不必要的競(jìng)爭(zhēng)，為CPECC開拓高端市場(chǎng)和“十二五” 發(fā)展提供強(qiáng)有力支撐。
寧夏石化公司總經(jīng)理雍瑞生這樣評(píng)價(jià)道：“工廠化EPC總承包模式的科學(xué)運(yùn)用，使工程建設(shè)得以超常規(guī)推進(jìn)。18個(gè)月的工程建設(shè)周期，本質(zhì)安全、運(yùn)行穩(wěn)定、技術(shù)先進(jìn)、環(huán)境友好的建設(shè)要求，都是一次創(chuàng)紀(jì)錄的全新探索和實(shí)踐，這是為中國(guó)石油工程管理模式的探索建立了樣本。”
CPECC總經(jīng)理侯浩杰歸納了工廠化EPC模式的六大優(yōu)勢(shì)：“一是通過一次性招標(biāo)選定承包商，縮短分段招評(píng)標(biāo)的時(shí)間；二是業(yè)主只對(duì)一個(gè)承包商簽訂合同，大幅減少責(zé)任主體及工作界面；三是可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)、技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)工期、成本、質(zhì)量、HSE控制目標(biāo)；四是統(tǒng)籌項(xiàng)目各種資源，加快項(xiàng)目建設(shè)速度；五是利用國(guó)際成熟的EPC管理經(jīng)驗(yàn)，有效整合優(yōu)化設(shè)計(jì)、采辦、施工等要素，凸顯項(xiàng)目管理與資源優(yōu)勢(shì)；六是業(yè)主通過一個(gè)合同將工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到總承包商，有效控制了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。”
中國(guó)石油集團(tuán)董事長(zhǎng)蔣潔敏在這個(gè)項(xiàng)目實(shí)地考察后稱贊說：“工廠化EPC總承包管理模式很好！選定正確的路線后就不走回頭路！”
煉建市場(chǎng)的未來趨勢(shì)
當(dāng)2012年的鐘聲敲響之時(shí)，廣東省揭陽市惠來縣年2000萬噸煉油項(xiàng)目建設(shè)拉開了帷幕。這個(gè)世界級(jí)的項(xiàng)目仍然由CPECC拿總設(shè)計(jì)。作為前期工程項(xiàng)目部的核心，一部分高層管理人員專程從揭陽趕到CPECC寧夏項(xiàng)目學(xué)習(xí)取經(jīng)。
一些具有施工總承包特級(jí)資質(zhì)的施工企業(yè)正是看到了工廠化EPC在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，紛紛加快了企業(yè)由“施工總承包商”向“工程總承包商”轉(zhuǎn)型的步伐。作為中國(guó)石油上游設(shè)計(jì)的老大，大慶設(shè)計(jì)院與大慶建設(shè)集團(tuán)整合，2萬多人的企業(yè)形成了一個(gè)完整的EPC體系，并立志走出去拓寬市場(chǎng)空間。
據(jù)專家介紹，縱觀國(guó)內(nèi)煉建市場(chǎng)可以看到，國(guó)家計(jì)劃在2013年之前，要在全國(guó)新建20個(gè)千萬噸級(jí)煉油基地和10余個(gè)百萬噸級(jí)乙烯生產(chǎn)基地，2015年之前達(dá)到7.5億噸的成品油煉制能力。面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“十二五”期間這么大的“蛋糕”，許多施工企業(yè)苦練內(nèi)功、蓄勢(shì)待發(fā)，把目光鎖定在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。而能否具備EPC總承包的能力，決定了施工企業(yè)能否吃得上這塊“大蛋糕”，也決定著未來市場(chǎng)的占有率。
而CPECC把目光延伸得更遠(yuǎn)。中國(guó)2015年之后不再新建大型煉建項(xiàng)目，僅有一些升級(jí)改造工程。“十二五”之后，國(guó)內(nèi)煉化建設(shè)龐大的隊(duì)伍都要吃飯，但市場(chǎng)在哪里？據(jù)專家介紹，目前國(guó)際上最大的煉廠是委內(nèi)瑞拉的一個(gè)4700萬噸/年的煉廠，第二、三名都在韓國(guó)。世界級(jí)煉廠的含義是兩千萬噸級(jí)以上的煉廠，目前全球只有21座。對(duì)此，作為中國(guó)石油在煉建領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，CPECC加大了整合優(yōu)勢(shì)資源的力度，依靠在國(guó)際市場(chǎng)積累30多年的經(jīng)驗(yàn)，將引領(lǐng)國(guó)內(nèi)工廠化EPC的發(fā)展方向，走出國(guó)門面向海外，向國(guó)際高端市場(chǎng)要空間、要產(chǎn)值、要利潤(rùn)。
這是個(gè)大趨勢(shì)，也是中國(guó)石油施工企業(yè)歷練EPC總承包能力、堅(jiān)定走向國(guó)際市場(chǎng)的必然選擇。
■ 知識(shí)窗
EPC工程項(xiàng)目管理模式
EPC即“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”一體化模式。該模式于上世紀(jì)80年代首先在美國(guó)出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國(guó)際工程承包市場(chǎng)中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。
EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作少，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。
在石油化工建設(shè)市場(chǎng)，中國(guó)石化在長(zhǎng)嶺、福建等聚丙烯工程實(shí)行總承包，大大縮短了裝置建設(shè)周期。國(guó)內(nèi)石油化工EPC總承包主要應(yīng)用于上游的大中型集油站、油田生產(chǎn)設(shè)施以及下游的煉油廠、石化廠，并在長(zhǎng)距離輸送管道實(shí)行總承包。
在寧夏石化500萬噸/年煉油改擴(kuò)建工程建設(shè)中，中國(guó)石油首次采用了工廠化EPC總承包建設(shè)模式。它與國(guó)內(nèi)過去曾有過的EPC項(xiàng)目的主要不同點(diǎn)在于：覆蓋面大，整體覆蓋到12套裝置；工期短，從工程動(dòng)工到全面投產(chǎn)僅用18個(gè)月；深度融合，在設(shè)計(jì)圖紙尚未全部完成，就進(jìn)入采購(gòu)和施工的接續(xù)階段，實(shí)現(xiàn)了邊設(shè)計(jì)、邊采購(gòu)、邊施工，高速推動(dòng)；承包方管轄面寬，同時(shí)管轄行業(yè)內(nèi)外23家分包商上萬名參建員工（主要是設(shè)計(jì)單位和施工單位）。
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