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正如這篇文章里我們要研究的內(nèi)容，生產(chǎn)維護(hù)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是一個(gè)成功的、可靠的和業(yè)績良好的維護(hù)部門的關(guān)鍵。不過成功從來不是依靠運(yùn)氣得到的。成功是大膽的行動(dòng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ骱拖嘈艅e人可以解決問題的結(jié)果。
下面的案例舉例說明我們?nèi)绾慰梢宰龅竭@些。我們使用精益A3流程和命名方式一步步按照精密公式獲得結(jié)果。
正如精益方法論里面經(jīng)常提到的情況，真正按照每個(gè)步驟進(jìn)行很重要。同時(shí)，使用計(jì)劃-實(shí)施-檢查-改進(jìn)（PDCA）周期來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可以確保利用手里的工具實(shí)現(xiàn)最優(yōu)方案和最大的成功。
在項(xiàng)目的不同階段，我們將全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）的因素或讓那些已經(jīng)準(zhǔn)備就緒的老的因素發(fā)揮作用，同時(shí)我們也用三年時(shí)間來密切監(jiān)控該過程以及它對(duì)商業(yè)的關(guān)鍵KPI的影響：獲得緊急工作指令所需要的上升時(shí)間百分比（相對(duì)更加負(fù)面的用詞下跌時(shí)間百分比）、MTTR（修復(fù)的平均時(shí)間）、MTBF（故障之間的平均時(shí)間）以及維護(hù)響應(yīng)時(shí)間（MRT）。
背景
在21世紀(jì)初，上述的生產(chǎn)單位接受了精益生產(chǎn)理論，這是由James Womack在1990年的書中所描述的日本的即時(shí)哲學(xué)改編而來的。豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后的困難的幾年里發(fā)展了附加價(jià)值哲學(xué)，擁有超過750名工人、高產(chǎn)量和高科技工廠的豐田公司采用了這種哲學(xué)并實(shí)施了精益生產(chǎn)措施。你可以在生產(chǎn)車間的每一個(gè)角落發(fā)現(xiàn)5S的證據(jù)（請(qǐng)見圖1）。其結(jié)果是給操作員一個(gè)獲得授權(quán)的環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境下決策制定的過程委托給最基層的人員，通過穩(wěn)定處理人力資源、機(jī)器設(shè)備、方式方法以及物資材料這4個(gè)M因素而將精益模式與之有機(jī)融合，4M是這個(gè)哲學(xué)的基礎(chǔ)。（請(qǐng)見圖2）。
承受著來自每一個(gè)財(cái)政年（降低成本、產(chǎn)量、健康與安全（H&S）、正常運(yùn)行百分比以及質(zhì)量）的生產(chǎn)和維護(hù)提高趨勢(shì)的壓力，在全球的舞臺(tái)上參與更高產(chǎn)量和技術(shù)領(lǐng)先設(shè)備方面的競(jìng)爭(zhēng)（來保持那些KPI），管理層不得不集中其精力在生意的維護(hù)方面，因?yàn)樯a(chǎn)和維護(hù)支持之間的差距在加大。管理層的決定是追求全面資產(chǎn)管理，而不是僅僅關(guān)注反應(yīng)爐式的維護(hù)干預(yù)或者僅僅幾個(gè)點(diǎn)的改善。
圖1：精益A3的流程圖，體現(xiàn)了一步一步的公式。圖片來源：Prosygma
目前的狀況
維護(hù)部門由技術(shù)熟練的工人組成，并且分為兩個(gè)部分，其中包括所有電氣部分、水管裝置、保潔衛(wèi)生和潤滑保養(yǎng)都由外包解決。這會(huì)在工廠內(nèi)部全職員工中形成一種對(duì)外包人員的不信任氛圍，并把外包人員看做是二等人。這產(chǎn)生了一種筒倉式的環(huán)境，每個(gè)事物都需要通過費(fèi)力的溝通連接起來，而且由于項(xiàng)目是由疏于監(jiān)管的年輕工程師處理，結(jié)果嚴(yán)重的影響了預(yù)算和日常維護(hù)工作。
健康與安全的要求都已經(jīng)整理為文檔、付諸實(shí)施并廣泛傳播，不過人們的行為方式并沒有按照要求去做，當(dāng)工人的士氣在最低點(diǎn)時(shí)，問題就會(huì)顯現(xiàn)出來。
另一些阻礙發(fā)展的問題是關(guān)鍵設(shè)備的運(yùn)行是由只關(guān)心每天產(chǎn)量數(shù)字高低的生產(chǎn)人員掌控，維護(hù)工人的平均年齡超過45歲，不斷購買的新機(jī)器的設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)是由數(shù)千公里以外的總部的人決定的。
從積極的方面來看，經(jīng)過數(shù)年的努力，實(shí)施了數(shù)字化維護(hù)管理系統(tǒng)（CMMS）軟件、制定了一套完整的PM計(jì)劃、并重新整理了MRO倉庫?？墒?，項(xiàng)目之間必要的鏈接還沒有建立好，其結(jié)果是僅僅在各個(gè)工藝點(diǎn)上有所提高。
責(zé)任和維護(hù)組織上的分工也不明確，不確定誰負(fù)責(zé)監(jiān)督、計(jì)劃、分析或協(xié)調(diào)。
圖2：精益模式的基礎(chǔ)是4M:人力資源、機(jī)器設(shè)備、方式方法以及物資材料。
分析
項(xiàng)目開始的前兩周都用于數(shù)據(jù)挖掘和填補(bǔ)漏洞。對(duì)于應(yīng)急計(jì)劃，我們必須重新安排每個(gè)部門的24小時(shí)工作以及周末的交接工作。下一步是重新組織下一次停機(jī)（從一周時(shí)間縮減到一個(gè)周末）并將一條簡單的信息傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)：“TPM為大家，我們會(huì)做到最佳維護(hù)。”
我們的分析提供如下輸入信息：
1.機(jī)器的危急程度水平歸結(jié)于那些只在乎著自己的數(shù)字而不關(guān)心總體預(yù)算計(jì)劃的生產(chǎn)人員。我們發(fā)現(xiàn)所有的事情都被當(dāng)做最高級(jí)別處理，其結(jié)果是沒有了緊急的概念。
2.其他相關(guān)的問題是一項(xiàng)緊急工作指令的MRT增加并在MTTR里占到主要的比重。
3.作為授權(quán)流程的部分原因，有時(shí)候一些技術(shù)性的維護(hù)問題由工廠生產(chǎn)人員處理，這導(dǎo)致了很多抱怨，原因就是沒人咨詢那些有維護(hù)經(jīng)驗(yàn)的人員。
4.設(shè)備正常運(yùn)行百分比為94.2%，其負(fù)面觀點(diǎn)是所有的設(shè)備都在同樣的危急程度下運(yùn)行，包括“紙巾機(jī)器”（指的是那些生命周期短、購置成本低、接近有效壽命時(shí)維護(hù)成本高），本來應(yīng)該淘汰卻還在超期服役。
5.健康與安全規(guī)定變得更加難以實(shí)施和遵守，同時(shí)對(duì)其認(rèn)同感和行為方式與維護(hù)人員的士氣一樣以螺旋趨勢(shì)下降。
6.最理想的預(yù)算數(shù)字帶來更高的部件產(chǎn)量，從而隨著運(yùn)行成本降低每個(gè)人的維護(hù)工作量得以平均，不過每當(dāng)維護(hù)部門作為整套解決方案的一部分時(shí)，無一例外的被認(rèn)為是拖后腿的。
7.更糟糕的是，過去六年之內(nèi)計(jì)劃工作小時(shí)數(shù)與非計(jì)劃工作小時(shí)數(shù)的比例趨勢(shì)顯示系統(tǒng)在惡化。在TPM實(shí)施的頭幾年里有上升的趨勢(shì)，不過現(xiàn)在已經(jīng)朝反方向發(fā)展了。教科書上講的最理想的模式為80/20，但是這里的實(shí)際情況恰恰反過來了。（見圖3）
圖3：計(jì)劃于非計(jì)劃的百分比圖表顯示在項(xiàng)目之前的三年內(nèi)沒有多少有計(jì)劃的維護(hù)。
目標(biāo)
本項(xiàng)目有多個(gè)目標(biāo)，但是主要目標(biāo)包括：
提高維護(hù)效率并幫助生產(chǎn)在未來三年內(nèi)提高產(chǎn)量40%。
提升員工士氣、權(quán)限和參與度。
實(shí)施實(shí)時(shí)的機(jī)器故障監(jiān)控并開發(fā)KPI（MTTR、正常運(yùn)行時(shí)間百分比和MTR）從而獲得教科書上描述的數(shù)字。
發(fā)展關(guān)鍵設(shè)備的自發(fā)維護(hù)。
改善健康與安全行為方式，將事故率降到零。
將TPM概念引入到工廠、培訓(xùn)和會(huì)議討論中。保證信息簡化，但是字字深入人心。
應(yīng)對(duì)策略
主要應(yīng)對(duì)策略的通用名稱為TPM，不過總體解決方案由九個(gè)不同的柱子（基于堅(jiān)固的5S+1基礎(chǔ)之上）來實(shí)現(xiàn)，每一根柱子都必須實(shí)現(xiàn)每日監(jiān)控。（見圖4）
圖4：Prosygma的TPM系統(tǒng)建于九根改進(jìn)柱子之上。
1.5S+1(安全)
將保持5S+1經(jīng)營方法改善活動(dòng)融合到工廠第一年的每個(gè)月里。
將審計(jì)過程做到位，監(jiān)控過程在接下來的兩年之內(nèi)保持。
對(duì)于每個(gè)部門、房間、工具柜和車間的每月審計(jì)人員安排，要采用每月輪換方式。
2.培訓(xùn)
每種工作指令（WO）都會(huì)完成并記錄，這樣可以更好地了解員工的弱點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)。
每年兩次對(duì)工人所接受的價(jià)值觀和他們的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，前提條件是他們有改善計(jì)劃可以遵循。
為每個(gè)人提供TPM和5S+1培訓(xùn)。
每個(gè)員工必須參與經(jīng)營方法改善活動(dòng)（5S+1，辦公區(qū)域布置，質(zhì)量等等）。
3.CMMS
建立精益KPI并且對(duì)其進(jìn)行每周嚴(yán)密的監(jiān)控（正常運(yùn)行時(shí)間百分比、MTTR、TTR以及MTBF）。
對(duì)所有關(guān)鍵機(jī)器的停機(jī)進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)記錄。
每個(gè)季度對(duì)于機(jī)器的危急程度和優(yōu)先級(jí)別進(jìn)行評(píng)估。
每件事情都必須記錄在九種工作指令類型中的一種內(nèi)。
4.緊急維護(hù)
將處理工作指令緊急情況的任務(wù)交給每個(gè)班組團(tuán)隊(duì)。
實(shí)時(shí)（電子情報(bào)板）數(shù)據(jù)可以幫助對(duì)工作指令緊急情況做出計(jì)劃和響應(yīng)。
協(xié)調(diào)員到場(chǎng)跟蹤日常的進(jìn)度。
5.故障檢修
僅在白班安排經(jīng)驗(yàn)豐富的工人團(tuán)隊(duì)。
工程師幫助確定導(dǎo)致故障模式有效分析和危急程度（FMEAC）最初的根本原因并從工作伙伴那里獲得技術(shù)知識(shí)。
MRO倉庫要求精益化，關(guān)鍵備件清單會(huì)進(jìn)行復(fù)查。
6.自發(fā)維護(hù)
每個(gè)操作人員都可以獲知緊急呼叫的實(shí)時(shí)跟蹤信息（電子情報(bào)板）。
每條生產(chǎn)線根據(jù)5S、優(yōu)先級(jí)別判斷以及基本需求（清潔、檢查、注油程序就位）來對(duì)自己的機(jī)器負(fù)責(zé)。
對(duì)每一臺(tái)關(guān)鍵機(jī)器都建立一套自發(fā)的巡查路線。
代表生產(chǎn)線的一位操作員會(huì)被培訓(xùn)并由維護(hù)計(jì)劃員進(jìn)行輔導(dǎo)。
TPM的關(guān)鍵概念得以實(shí)施：幫助鏈條記錄任何設(shè)備操作員檢測(cè)到的問題。
7.預(yù)防性維護(hù)
機(jī)器的裝訂單、文件和日歷板都已經(jīng)具備。它們?cè)谝荒曛畠?nèi)會(huì)更換成電子形式。
通過將計(jì)劃工作分割為維護(hù)計(jì)劃員的任務(wù)（PdM、PM、項(xiàng)目）和協(xié)調(diào)員的任務(wù)（緊急情況、健康與安全、培訓(xùn)、監(jiān)控）使其得以改善。
CMMS計(jì)劃工具是為了更好的加載PM日歷而量身打造的。
8.預(yù)測(cè)性維護(hù)
摩擦學(xué)專家使分析監(jiān)控得以提高。
重新組織日常震動(dòng)維護(hù)工作。
通過將知識(shí)傳授給年輕的員工重建機(jī)器的日常標(biāo)定工作。
9.優(yōu)化
逐步將人員轉(zhuǎn)移到優(yōu)化任務(wù)團(tuán)隊(duì)、精益研發(fā)團(tuán)隊(duì)、自動(dòng)化和一分鐘更換故障設(shè)備（SMED）團(tuán)隊(duì)。
將工程設(shè)計(jì)人員融入各個(gè)項(xiàng)目中，完成預(yù)算控制、計(jì)劃和結(jié)果跟蹤。
全部新工程師在進(jìn)入其他部門之前必須經(jīng)過維護(hù)TPM理論培訓(xùn)。
10.預(yù)防設(shè)計(jì)
第二年至第三年：實(shí)施神戶津經(jīng)營方法改善團(tuán)隊(duì)。
初步進(jìn)行的研究采用FMECA作為責(zé)任中心維護(hù)（RCM）選擇工具。
起草獲取新的M/C的標(biāo)準(zhǔn)。
安全保障每一項(xiàng)新設(shè)計(jì)都按照規(guī)則進(jìn)行。
計(jì)劃
根據(jù)豐田公司的具有代表性的TPM路線圖，其準(zhǔn)備了未來三年的計(jì)劃，并每年根據(jù)產(chǎn)量、新科技及市場(chǎng)需求進(jìn)行重新評(píng)估。（見圖5）。
圖5：TPM實(shí)施路線圖。
可以在下一張圖表中看到在整個(gè)項(xiàng)目中路線圖的表現(xiàn)近乎完美。然而，在實(shí)施階段開始的時(shí)候有一個(gè)重要的因素被忽略：文化改變的阻力。下面的圖標(biāo)顯示在最開始的三個(gè)季度里，隨著設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間百分比的提高，工人的響應(yīng)時(shí)間出現(xiàn)惡化。人們不愿意在處理緊急工作指令時(shí)掃描他們的胸卡，因?yàn)樗麄冇X得如果實(shí)現(xiàn)了改善，他們的工作就有危險(xiǎn)了。加上健康與安全問題（半年出了六個(gè)事故），這幾乎導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目脫軌。請(qǐng)見圖6.
圖6：在Prosygma克服了文化改變的阻力以后，維護(hù)人員響應(yīng)時(shí)間開始改善。
永遠(yuǎn)也不要低估了慣性的作用，而且健康與安全問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是靠起草一系列需要處理的技術(shù)問題就能解決的。管理者的軟技能需要用來提高員工接收改變的意愿以及健康與安全問題需要行為方式的改變。
監(jiān)控
精益KPI從始至終沒有改變，但是所采取的行動(dòng)根據(jù)情況而調(diào)整。在我們談?wù)搯T工表現(xiàn)以及工作指令完成之前，首要任務(wù)是評(píng)估工人的行為方式。這會(huì)讓評(píng)估表更加貼近TPM價(jià)值和更好的健康與安全行為方式。
與此同時(shí)，我們準(zhǔn)備一份通用的包括工人們遇到以及影響他們健康與安全的技術(shù)問題的清單，要求他們每天查看每一件令他們覺得尷尬或有風(fēng)險(xiǎn)的事情。這樣做的想法是，在問題得到確認(rèn)之后以及我們進(jìn)行技術(shù)上的改變（機(jī)器保障、過程變更或甚至重新設(shè)計(jì)機(jī)器）之前，99%時(shí)間的行為方式需要改變。
而且，在確定基準(zhǔn)點(diǎn)以后，我們啟用了由工人自己準(zhǔn)備的、控制的和應(yīng)用的審計(jì)流程。工人需要花六個(gè)月時(shí)間才能適應(yīng)，但是這給項(xiàng)目帶來了接下來的1000天里零故障率。
通過關(guān)注我們項(xiàng)目中人的方面，包括溝通（每天崗位呼叫、強(qiáng)制要求參加所有經(jīng)營方法改善陪訓(xùn)、評(píng)估、求助卡）、行為方式和自我審計(jì)，我們已經(jīng)更有效的傳遞了關(guān)于業(yè)績的信息。
正如圖7所示，在項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候設(shè)備運(yùn)行時(shí)間百分比達(dá)到了98.8%。時(shí)間一直保持在98%以上。
圖7：到第四年，關(guān)鍵設(shè)備的正常運(yùn)行。
在過去三年時(shí)間里，實(shí)際的生產(chǎn)時(shí)間節(jié)省經(jīng)過評(píng)估和財(cái)務(wù)部門的核準(zhǔn)為99,000小時(shí)，接近1200萬美元。
品質(zhì)保證部門更是決定要跟隨我們將情報(bào)板技術(shù)作為基準(zhǔn)并采用同樣的操作員流程。
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