正如這篇文章里我們要研究的內容，生產維護的領導者經(jīng)常是一個成功的、可靠的和業(yè)績良好的維護部門的關鍵。不過成功從來不是依靠運氣得到的。成功是大膽的行動、嚴謹?shù)墓ぷ骱拖嘈艅e人可以解決問題的結果。
下面的案例舉例說明我們如何可以做到這些。我們使用精益A3流程和命名方式一步步按照精密公式獲得結果。
正如精益方法論里面經(jīng)常提到的情況，真正按照每個步驟進行很重要。同時，使用計劃-實施-檢查-改進（PDCA）周期來實現(xiàn)目標可以確保利用手里的工具實現(xiàn)最優(yōu)方案和最大的成功。
在項目的不同階段，我們將全面生產維護（TPM）的因素或讓那些已經(jīng)準備就緒的老的因素發(fā)揮作用，同時我們也用三年時間來密切監(jiān)控該過程以及它對商業(yè)的關鍵KPI的影響：獲得緊急工作指令所需要的上升時間百分比（相對更加負面的用詞下跌時間百分比）、MTTR（修復的平均時間）、MTBF（故障之間的平均時間）以及維護響應時間（MRT）。
背景
在21世紀初，上述的生產單位接受了精益生產理論，這是由James Womack在1990年的書中所描述的日本的即時哲學改編而來的。豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后的困難的幾年里發(fā)展了附加價值哲學，擁有超過750名工人、高產量和高科技工廠的豐田公司采用了這種哲學并實施了精益生產措施。你可以在生產車間的每一個角落發(fā)現(xiàn)5S的證據(jù)（請見圖1）。其結果是給操作員一個獲得授權的環(huán)境，在這個環(huán)境下決策制定的過程委托給最基層的人員，通過穩(wěn)定處理人力資源、機器設備、方式方法以及物資材料這4個M因素而將精益模式與之有機融合，4M是這個哲學的基礎。（請見圖2）。
承受著來自每一個財政年（降低成本、產量、健康與安全（H&S）、正常運行百分比以及質量）的生產和維護提高趨勢的壓力，在全球的舞臺上參與更高產量和技術領先設備方面的競爭（來保持那些KPI），管理層不得不集中其精力在生意的維護方面，因為生產和維護支持之間的差距在加大。管理層的決定是追求全面資產管理，而不是僅僅關注反應爐式的維護干預或者僅僅幾個點的改善。
圖1：精益A3的流程圖，體現(xiàn)了一步一步的公式。圖片來源：Prosygma
目前的狀況
維護部門由技術熟練的工人組成，并且分為兩個部分，其中包括所有電氣部分、水管裝置、保潔衛(wèi)生和潤滑保養(yǎng)都由外包解決。這會在工廠內部全職員工中形成一種對外包人員的不信任氛圍，并把外包人員看做是二等人。這產生了一種筒倉式的環(huán)境，每個事物都需要通過費力的溝通連接起來，而且由于項目是由疏于監(jiān)管的年輕工程師處理，結果嚴重的影響了預算和日常維護工作。
健康與安全的要求都已經(jīng)整理為文檔、付諸實施并廣泛傳播，不過人們的行為方式并沒有按照要求去做，當工人的士氣在最低點時，問題就會顯現(xiàn)出來。
另一些阻礙發(fā)展的問題是關鍵設備的運行是由只關心每天產量數(shù)字高低的生產人員掌控，維護工人的平均年齡超過45歲，不斷購買的新機器的設備標準是由數(shù)千公里以外的總部的人決定的。
從積極的方面來看，經(jīng)過數(shù)年的努力，實施了數(shù)字化維護管理系統(tǒng)（CMMS）軟件、制定了一套完整的PM計劃、并重新整理了MRO倉庫?？墒?，項目之間必要的鏈接還沒有建立好，其結果是僅僅在各個工藝點上有所提高。
責任和維護組織上的分工也不明確，不確定誰負責監(jiān)督、計劃、分析或協(xié)調。
圖2：精益模式的基礎是4M:人力資源、機器設備、方式方法以及物資材料。
分析
項目開始的前兩周都用于數(shù)據(jù)挖掘和填補漏洞。對于應急計劃，我們必須重新安排每個部門的24小時工作以及周末的交接工作。下一步是重新組織下一次停機（從一周時間縮減到一個周末）并將一條簡單的信息傳達給團隊：“TPM為大家，我們會做到最佳維護。”
我們的分析提供如下輸入信息：
1.機器的危急程度水平歸結于那些只在乎著自己的數(shù)字而不關心總體預算計劃的生產人員。我們發(fā)現(xiàn)所有的事情都被當做最高級別處理，其結果是沒有了緊急的概念。
2.其他相關的問題是一項緊急工作指令的MRT增加并在MTTR里占到主要的比重。
3.作為授權流程的部分原因，有時候一些技術性的維護問題由工廠生產人員處理，這導致了很多抱怨，原因就是沒人咨詢那些有維護經(jīng)驗的人員。
4.設備正常運行百分比為94.2%，其負面觀點是所有的設備都在同樣的危急程度下運行，包括“紙巾機器”（指的是那些生命周期短、購置成本低、接近有效壽命時維護成本高），本來應該淘汰卻還在超期服役。
5.健康與安全規(guī)定變得更加難以實施和遵守，同時對其認同感和行為方式與維護人員的士氣一樣以螺旋趨勢下降。
6.最理想的預算數(shù)字帶來更高的部件產量，從而隨著運行成本降低每個人的維護工作量得以平均，不過每當維護部門作為整套解決方案的一部分時，無一例外的被認為是拖后腿的。
7.更糟糕的是，過去六年之內計劃工作小時數(shù)與非計劃工作小時數(shù)的比例趨勢顯示系統(tǒng)在惡化。在TPM實施的頭幾年里有上升的趨勢，不過現(xiàn)在已經(jīng)朝反方向發(fā)展了。教科書上講的最理想的模式為80/20，但是這里的實際情況恰恰反過來了。（見圖3）
圖3：計劃于非計劃的百分比圖表顯示在項目之前的三年內沒有多少有計劃的維護。
目標
本項目有多個目標，但是主要目標包括：
提高維護效率并幫助生產在未來三年內提高產量40%。
提升員工士氣、權限和參與度。
實施實時的機器故障監(jiān)控并開發(fā)KPI（MTTR、正常運行時間百分比和MTR）從而獲得教科書上描述的數(shù)字。
發(fā)展關鍵設備的自發(fā)維護。
改善健康與安全行為方式，將事故率降到零。
將TPM概念引入到工廠、培訓和會議討論中。保證信息簡化，但是字字深入人心。
應對策略
主要應對策略的通用名稱為TPM，不過總體解決方案由九個不同的柱子（基于堅固的5S+1基礎之上）來實現(xiàn)，每一根柱子都必須實現(xiàn)每日監(jiān)控。（見圖4）
圖4：Prosygma的TPM系統(tǒng)建于九根改進柱子之上。
1.5S+1(安全)
將保持5S+1經(jīng)營方法改善活動融合到工廠第一年的每個月里。
將審計過程做到位，監(jiān)控過程在接下來的兩年之內保持。
對于每個部門、房間、工具柜和車間的每月審計人員安排，要采用每月輪換方式。
2.培訓
每種工作指令（WO）都會完成并記錄，這樣可以更好地了解員工的弱點和強項。
每年兩次對工人所接受的價值觀和他們的表現(xiàn)進行評估，前提條件是他們有改善計劃可以遵循。
為每個人提供TPM和5S+1培訓。
每個員工必須參與經(jīng)營方法改善活動（5S+1，辦公區(qū)域布置，質量等等）。
3.CMMS
建立精益KPI并且對其進行每周嚴密的監(jiān)控（正常運行時間百分比、MTTR、TTR以及MTBF）。
對所有關鍵機器的停機進行實時數(shù)據(jù)記錄。
每個季度對于機器的危急程度和優(yōu)先級別進行評估。
每件事情都必須記錄在九種工作指令類型中的一種內。
4.緊急維護
將處理工作指令緊急情況的任務交給每個班組團隊。
實時（電子情報板）數(shù)據(jù)可以幫助對工作指令緊急情況做出計劃和響應。
協(xié)調員到場跟蹤日常的進度。
5.故障檢修
僅在白班安排經(jīng)驗豐富的工人團隊。
工程師幫助確定導致故障模式有效分析和危急程度（FMEAC）最初的根本原因并從工作伙伴那里獲得技術知識。
MRO倉庫要求精益化，關鍵備件清單會進行復查。
6.自發(fā)維護
每個操作人員都可以獲知緊急呼叫的實時跟蹤信息（電子情報板）。
每條生產線根據(jù)5S、優(yōu)先級別判斷以及基本需求（清潔、檢查、注油程序就位）來對自己的機器負責。
對每一臺關鍵機器都建立一套自發(fā)的巡查路線。
代表生產線的一位操作員會被培訓并由維護計劃員進行輔導。
TPM的關鍵概念得以實施：幫助鏈條記錄任何設備操作員檢測到的問題。
7.預防性維護
機器的裝訂單、文件和日歷板都已經(jīng)具備。它們在一年之內會更換成電子形式。
通過將計劃工作分割為維護計劃員的任務（PdM、PM、項目）和協(xié)調員的任務（緊急情況、健康與安全、培訓、監(jiān)控）使其得以改善。
CMMS計劃工具是為了更好的加載PM日歷而量身打造的。
8.預測性維護
摩擦學專家使分析監(jiān)控得以提高。
重新組織日常震動維護工作。
通過將知識傳授給年輕的員工重建機器的日常標定工作。
9.優(yōu)化
逐步將人員轉移到優(yōu)化任務團隊、精益研發(fā)團隊、自動化和一分鐘更換故障設備（SMED）團隊。
將工程設計人員融入各個項目中，完成預算控制、計劃和結果跟蹤。
全部新工程師在進入其他部門之前必須經(jīng)過維護TPM理論培訓。
10.預防設計
第二年至第三年：實施神戶津經(jīng)營方法改善團隊。
初步進行的研究采用FMECA作為責任中心維護（RCM）選擇工具。
起草獲取新的M/C的標準。
安全保障每一項新設計都按照規(guī)則進行。
計劃
根據(jù)豐田公司的具有代表性的TPM路線圖，其準備了未來三年的計劃，并每年根據(jù)產量、新科技及市場需求進行重新評估。（見圖5）。
圖5：TPM實施路線圖。
可以在下一張圖表中看到在整個項目中路線圖的表現(xiàn)近乎完美。然而，在實施階段開始的時候有一個重要的因素被忽略：文化改變的阻力。下面的圖標顯示在最開始的三個季度里，隨著設備正常運行時間百分比的提高，工人的響應時間出現(xiàn)惡化。人們不愿意在處理緊急工作指令時掃描他們的胸卡，因為他們覺得如果實現(xiàn)了改善，他們的工作就有危險了。加上健康與安全問題（半年出了六個事故），這幾乎導致整個項目脫軌。請見圖6.
圖6：在Prosygma克服了文化改變的阻力以后，維護人員響應時間開始改善。
永遠也不要低估了慣性的作用，而且健康與安全問題遠遠不是靠起草一系列需要處理的技術問題就能解決的。管理者的軟技能需要用來提高員工接收改變的意愿以及健康與安全問題需要行為方式的改變。
監(jiān)控
精益KPI從始至終沒有改變，但是所采取的行動根據(jù)情況而調整。在我們談論員工表現(xiàn)以及工作指令完成之前，首要任務是評估工人的行為方式。這會讓評估表更加貼近TPM價值和更好的健康與安全行為方式。
與此同時，我們準備一份通用的包括工人們遇到以及影響他們健康與安全的技術問題的清單，要求他們每天查看每一件令他們覺得尷尬或有風險的事情。這樣做的想法是，在問題得到確認之后以及我們進行技術上的改變（機器保障、過程變更或甚至重新設計機器）之前，99%時間的行為方式需要改變。
而且，在確定基準點以后，我們啟用了由工人自己準備的、控制的和應用的審計流程。工人需要花六個月時間才能適應，但是這給項目帶來了接下來的1000天里零故障率。
通過關注我們項目中人的方面，包括溝通（每天崗位呼叫、強制要求參加所有經(jīng)營方法改善陪訓、評估、求助卡）、行為方式和自我審計，我們已經(jīng)更有效的傳遞了關于業(yè)績的信息。
正如圖7所示，在項目結束的時候設備運行時間百分比達到了98.8%。時間一直保持在98%以上。
圖7：到第四年，關鍵設備的正常運行。
在過去三年時間里，實際的生產時間節(jié)省經(jīng)過評估和財務部門的核準為99,000小時，接近1200萬美元。
品質保證部門更是決定要跟隨我們將情報板技術作為基準并采用同樣的操作員流程。
關注本刊微信訂閱號