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你如何對(duì)生產(chǎn)力進(jìn)行衡量？通過(guò)OEE（設(shè)備綜合效率）來(lái)衡量，還是用產(chǎn)品的缺陷率來(lái)衡量？當(dāng)你估算你工廠的生產(chǎn)力時(shí)，是否有一些可供參考的儀表盤，或是可供查閱的精益手冊(cè)？
現(xiàn)在，你可以考慮一個(gè)新的衡量標(biāo)準(zhǔn)：高級(jí)管理層愿意進(jìn)行多少投資來(lái)擴(kuò)展你的工廠設(shè)施？在位于北卡羅來(lái)納州馬里昂的一家企業(yè)，這一問(wèn)題的答案是：他們得到了很大一筆投資。
由于對(duì)一線工人實(shí)施了交叉培訓(xùn)，美國(guó)葆德公司北卡羅來(lái)納州馬里昂工廠的滾柱軸承業(yè)務(wù)從中得到了益處。
當(dāng)兩年前葆德公司被ABB集團(tuán)收購(gòu)時(shí)，這一工廠剛剛完成了一項(xiàng)主要的投資，使其具備了生產(chǎn)圓錐滾柱軸承的能力，而此前這些軸承一度需要從印度進(jìn)口。事實(shí)上，近年來(lái)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)使得他們還需要進(jìn)行更多的投資來(lái)擴(kuò)充產(chǎn)能。在長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間里，葆德公司位于馬里昂的工廠堅(jiān)持努力將改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低消耗以及注重安全作為其核心原則，這使其贏得了由《工業(yè)周刊》頒發(fā)的最高獎(jiǎng)和北美卓越維護(hù)獎(jiǎng)。盡管將葆德公司納入旗下意味著相當(dāng)?shù)氖召?gòu)成本，ABB仍然看中了其工廠以往卓越業(yè)績(jī)所帶來(lái)的機(jī)遇，并批準(zhǔn)了對(duì)其工廠設(shè)施進(jìn)行大規(guī)模拓展的計(jì)劃。
這一舉措，使得葆德公司可以在馬里昂工廠實(shí)現(xiàn)未來(lái)在滾柱軸承業(yè)務(wù)上的增長(zhǎng)。
馬里昂工廠經(jīng)理Mark Earley談到：“對(duì)于制造規(guī)模的擴(kuò)展不僅僅支持了我們的滾柱軸承增長(zhǎng)規(guī)劃，還讓我們可以基于現(xiàn)有的生產(chǎn)流程進(jìn)行布局，在未來(lái)建立新的生產(chǎn)形態(tài)。”他指出：“這種新的生產(chǎn)形態(tài)將支持更多的工作組合，它們應(yīng)用于原料的傳遞和儲(chǔ)存，并能夠改善產(chǎn)品流。同時(shí)，這也讓我們可以對(duì)按需構(gòu)建的生產(chǎn)單元進(jìn)行有策略地布局，從而將組件到成品之間的行程距離縮短65%。
員工可以接觸到他們需要的所有生產(chǎn)數(shù)據(jù)，包括對(duì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的連續(xù)跟蹤。
“每位員工對(duì)依托自身靈活性和專業(yè)技能而具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都很了解，我們發(fā)現(xiàn)絕大部分工人更加傾向于執(zhí)行多樣化的工作，而不是永遠(yuǎn)被限制在固定的崗位上。”
——馬里昂工廠經(jīng)理Mark Earley
人員的靈活性
馬里昂工廠的擴(kuò)建規(guī)模達(dá)到了96000平方英尺，還包括將屋頂從原來(lái)的20英尺高提升到24英尺高。這使制造單元得以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展，容納直徑規(guī)格更大的生產(chǎn)設(shè)備布局，此外也讓工廠擁有了更好的靈活性，促使現(xiàn)有的工作單元進(jìn)一步提高效率。
靈活調(diào)度和交叉培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的改善，這一措施使得員工減少了操作中的錯(cuò)誤，幫助減少了維護(hù)成本。
事實(shí)上，生產(chǎn)的提升并不是馬里昂工廠藉由改善靈活性而收獲成功的唯一一個(gè)方面。在葆德的工廠里只有兩個(gè)操作員類別：機(jī)器操作員和通用操作員，后者主要負(fù)責(zé)裝配和物料搬運(yùn)等職能。在每一個(gè)操作員類別中，所有的工作都被標(biāo)準(zhǔn)化地歸類為十幾種特定的工種。
工廠并沒(méi)有對(duì)每個(gè)操作員可以學(xué)習(xí)和執(zhí)行的工作內(nèi)容進(jìn)行限制，而是鼓勵(lì)他們擴(kuò)展自己的能力。在這里，精通至少四種特定的工種是一名操作員能夠得到最高薪水的有力條件，很多工人實(shí)際上能夠達(dá)到這一要求的兩倍之多。
這樣的工作系統(tǒng)對(duì)實(shí)施持續(xù)的培訓(xùn)和改善提出了很高的要求，但其結(jié)果則是培養(yǎng)出了更加靈活的勞動(dòng)力，每天或每周都可以根據(jù)工作負(fù)荷和個(gè)人情況來(lái)靈活地分配工作內(nèi)容。和棒球運(yùn)動(dòng)員相類似，工人們每天都會(huì)對(duì)照工作安排表來(lái)確定他們將被指派到哪個(gè)崗位上。對(duì)于在這家工廠里三班輪替的135名工人而言，每天的工作都是獨(dú)特的。
“制造規(guī)模的擴(kuò)展不僅僅支持了我們的生產(chǎn)增長(zhǎng)規(guī)劃，還讓我們可以基于現(xiàn)有的生產(chǎn)流程進(jìn)行布局，在未來(lái)建立新的生產(chǎn)形態(tài)。”
——馬里昂工廠經(jīng)理Mark Earley
Mark Earley談到：“這種廣義的工作分類方法為我們提供了靈活的勞動(dòng)力，使我們可以對(duì)客戶每天的實(shí)時(shí)需求進(jìn)行響應(yīng)。而這種勞動(dòng)結(jié)構(gòu)依托于通過(guò)專門的培訓(xùn)資源，對(duì)工人們進(jìn)行深入的培訓(xùn)。我們不會(huì)讓營(yíng)業(yè)狀況影響到培訓(xùn)資源的投入，因?yàn)榕嘤?xùn)不僅僅能夠?qū)蛻舴?wù)和生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生效果，同時(shí)也保護(hù)了我們?cè)谠O(shè)備和工具上的投資不會(huì)因?yàn)楣と说氖д`而受到代價(jià)巨大的損失。”
他還提到，這種靈活性不僅使每個(gè)生產(chǎn)單元的效率得到了提升，工人們也由此而受益頗多。“他們每個(gè)人對(duì)依托自身靈活性和專業(yè)技能而具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都很了解，我們發(fā)現(xiàn)絕大部分工人更加傾向于執(zhí)行多樣化的工作，而不是永遠(yuǎn)被限制在固定的崗位上。”
更靈活、更加多樣化的勞動(dòng)力讓葆德得以在鑄鐵加工、圓錐滾柱軸承制造和最終裝配等環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，其運(yùn)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也由此而得到了改善。
運(yùn)營(yíng)投資
過(guò)去的四年里，在維護(hù)上的投資對(duì)于控制成本起到了尤其突出的作用。葆德馬里昂工廠的制造服務(wù)經(jīng)理Randy Rampey談到：“葆德已經(jīng)針對(duì)我們的維護(hù)環(huán)節(jié)進(jìn)行了重大的投資，包括在檢測(cè)診斷設(shè)備、備件管理以及技術(shù)人員培訓(xùn)上的投資，這些投資帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的回報(bào)。”
Randy Rampey指出，事情并非一開始就是這樣的。“在1999年，我們完全處于被動(dòng)維護(hù)的狀態(tài)。我們嘗試對(duì)設(shè)備進(jìn)行翻修，并最終使其處于一個(gè)還不錯(cuò)的維護(hù)水平，然后將這一過(guò)程繼續(xù)下去。但是，有時(shí)候這項(xiàng)工作可以進(jìn)行得很快，有的時(shí)候卻無(wú)法做到足夠快。”
在過(guò)去的五年里，一套策略性的維護(hù)方法幫助馬里昂工廠實(shí)現(xiàn)了每年平均高于98%的設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間。在2012年，設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間更是達(dá)到了99.2的水平。
與此同時(shí)，其他的指標(biāo)也得到了改善。Randy Rampey介紹：“和同期相比，我們對(duì)于外部供應(yīng)商的依賴已經(jīng)下降了95%；在適當(dāng)提高初期維護(hù)成本，以使我們的設(shè)備資產(chǎn)保持在一個(gè)可以接受的狀態(tài)下時(shí)，整體的維護(hù)成本被降低到了銷售價(jià)值的0.8%。”
除了在廠房硬件上的投資外，葆德在維護(hù)、安全和質(zhì)量等方面的投資都使得其受益匪淺，達(dá)到了實(shí)實(shí)在在的效果。在安全方面，這家工廠已經(jīng)多次通過(guò)了北卡羅來(lái)納州勞工部的安全認(rèn)證。
Randy Rampey談到，所有雇員包括管理層人員都要嚴(yán)格進(jìn)行安全程序的審計(jì)，以確保對(duì)安全問(wèn)題保持高度的重視，也包括工時(shí)外的安全問(wèn)題。“有很多同行也參與了其中，如果出現(xiàn)了一些險(xiǎn)情或傷情，我們都會(huì)互相就這件事情做出交流溝通。”
從被動(dòng)維護(hù)策略到主動(dòng)維護(hù)策略的轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為了葆德在馬里昂工廠獲得成功的關(guān)鍵因素之一。
對(duì)于工廠一直以來(lái)踐行的種種承諾，工人們也作出了自己的回報(bào)。在2009年經(jīng)濟(jì)衰退期間，他們響應(yīng)了葆德公司以自愿休假的方式代替一般性裁員的計(jì)劃。現(xiàn)在，在業(yè)務(wù)得到增長(zhǎng)的時(shí)候，管理者很少安排加班，因?yàn)橛凶銐蚨嗟膯T工自愿延長(zhǎng)工作班次。而另一個(gè)支持率的體現(xiàn)是，這家工廠已經(jīng)連續(xù)十三年保持了100%全員參與“馬里昂聯(lián)合行動(dòng)”公益組織的記錄。
面對(duì)不斷發(fā)展的需求，馬里昂工廠一直踐行著保持維護(hù)的卓越性和勞動(dòng)力的靈活性等承諾。這恰恰使得葆德公司和ABB集團(tuán)的管理層更加愿意對(duì)這家工廠追加投資，從而不斷實(shí)現(xiàn)充滿希望的前景。
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