在通用汽車位于密歇根州Orion鎮(zhèn)的裝配廠里，工作現(xiàn)場的“嗡嗡”聲響個不停?？瓷先ィ@里并沒有發(fā)生任何危機(jī)，也沒有發(fā)生什么大的變化。盡管在某種程度上，危機(jī)和變化都曾經(jīng)存在于這家企業(yè)之中。
在2009年之前，通用汽車由于破產(chǎn)而關(guān)閉了這家工廠，雪佛蘭邁銳寶和龐蒂亞克G6等車型在這家工廠的生產(chǎn)也處于停滯，這造成了數(shù)千名工人的閑置。當(dāng)時，這是一個遵循底特律的傳統(tǒng)規(guī)則、用粗放型生產(chǎn)模式大規(guī)模生產(chǎn)大排量汽車的地方。而今天，仍然坐落于老廠房的Orion工廠卻已經(jīng)變成了一家新式工廠，這里開始生產(chǎn)更小巧的雪佛蘭Sonic和別克Verano等車型，更精益的裝配過程也已經(jīng)在這家工廠里生根發(fā)芽?，F(xiàn)在，管理者在這里重新啟動了全新的制造計劃，這里的工作流程、技術(shù)、投資都是嶄新的，工廠面對的前景也是嶄新的。
當(dāng)然，要想再次開始，必須先推倒重來。
通用汽車工廠經(jīng)理Steve Brock見證了位于密歇根州的Orino工廠從一度關(guān)閉到重新投入生產(chǎn)的歷程，他協(xié)助主導(dǎo)工廠向新的生產(chǎn)規(guī)則轉(zhuǎn)換，并引入了新的投資。
老廠房，新規(guī)則
對通用汽車而言，這一次破產(chǎn)并不僅僅取決于股票價格的下跌和整個美國經(jīng)濟(jì)疲軟的背景，也取決于其他一些綜合的因素，如人力成本因素和投資研發(fā)的方向等。
Orion裝配廠的工廠經(jīng)理、通用龐蒂亞克產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人Steve Brock談到：“當(dāng)工廠被閑置后，工廠的全體人員共同渡過了一段非常困窘的時間。整體的經(jīng)濟(jì)形勢非常不好，我們的前景充滿了不確定性。人們減少了外出就餐和大額消費(fèi)，盡一切辦法適應(yīng)這種不利的環(huán)境；因?yàn)楣S不再需要耗材、配件和相關(guān)的服務(wù)，所以很多本地的供應(yīng)商也受到了很直接的影響。
自動導(dǎo)引車輛的液壓系統(tǒng)可以將汽車抬升到適當(dāng)?shù)母叨?，以改善裝配工人在裝配作業(yè)時的人體工程學(xué)。
兩年來，Orion工廠乃至整個通用汽車遭遇的困頓境況不僅僅來源于這一次的破產(chǎn)，更來源于幾十年來不斷困擾著底特律汽車制造商們的潛在競爭力問題。顯然，一旦“新的通用汽車”及其旗下的Orion工廠重新開張，他們必須尋找到一條更加適應(yīng)時代的運(yùn)作法則。這意味著以下方面的變化：首先是美國汽車工人在工作模式和薪資結(jié)構(gòu)上的變化；其次是通用汽車公司要轉(zhuǎn)向更加穩(wěn)健的、可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營政策；最后，他們還積極地尋求來自密歇根州的稅收獎勵政策的支持。
對Orion工廠投資的一部分用來建立了一個新的噴涂車間，這個新的噴涂車間將原來的三道工序轉(zhuǎn)換合并成一道工序，新噴涂車間的占地面積也比原來減少了。
這一轉(zhuǎn)變過程的第一步，是將雪佛蘭Sonic的生產(chǎn)作為Orion工廠的工作中心。雪佛蘭樂騁是通用汽車之前在韓國生產(chǎn)的一款車型，而雪佛蘭Sonic則是這款輕型乘用車的替代版本。此前，這類汽車通常以海外代工貼牌的方式進(jìn)行生產(chǎn)，而現(xiàn)在，美國本土的Orion工廠卻接過了雪佛蘭Sonic車型的生產(chǎn)任務(wù)。
為了讓這一生產(chǎn)任務(wù)成為具有成本效益的工作，全美汽車工人聯(lián)合會與通用汽車就新的工作規(guī)則、建立全球制造體系以及精益生產(chǎn)體系達(dá)成了共識。Brock談到：“這一舉措的目的在于讓工廠的全體團(tuán)隊成員團(tuán)結(jié)一致，以產(chǎn)生積極的業(yè)務(wù)結(jié)果，同時實(shí)現(xiàn)工廠的持續(xù)改善。”
Orion工廠首要的任務(wù)是將員工團(tuán)隊進(jìn)行整合，使工廠重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來。參與進(jìn)來的大部分員工都是工廠以前的老員工，但他們現(xiàn)在要以新的規(guī)則來重啟工作。Brock談到：“我認(rèn)為我們并沒有失去員工的信任和士氣，我們只是需要幫助大家認(rèn)識到，我們都處在一個充滿挑戰(zhàn)和競爭的環(huán)境中，尤其是我們現(xiàn)在要生產(chǎn)第一款在美國本土工廠制造的小型汽車，這是前所未有的。我們也需要讓大家知道我們將如何開始，以及為什么我們需要改變。”
這樣的改變，依托于Orion工廠的管理層和全美汽車工人聯(lián)合會能夠達(dá)成一致的意見。Brock談到：“當(dāng)每一個團(tuán)隊成員回歸到工廠后，我們明確了由工會和通用公司共同領(lǐng)導(dǎo)的信息，同時花了很多時間告訴大家全球化制造體系的原則和持續(xù)改善原則的重要性。要保持大家的信任和士氣，就需要言行一致，并讓自己符合這里的價值觀。”
這樣的努力一直持續(xù)到了今天，工廠經(jīng)理助理Doug Hanly談到：“我們和本地員工的關(guān)系充滿了協(xié)作的精神。在如何達(dá)成目標(biāo)的問題上，可能會有討論和協(xié)商的過程，但是對于我們需要達(dá)成的目標(biāo)本身，大家是沒有爭議的。員工們希望向著目標(biāo)不斷邁進(jìn)，理解我們?yōu)槭裁匆@么做，也清楚自己應(yīng)該在這樣的過程中扮演什么樣的角色。”
對未來的溝通
在Orion工廠的運(yùn)營過程中，溝通是最為重要的環(huán)節(jié)之一。Hanly談到：“我們不斷地向工人們分享各種透明的信息，以前一度出現(xiàn)過的抵觸和對抗，在今天已經(jīng)不復(fù)存在了?，F(xiàn)在，我們每周召開一次由各個車間主管參加的正式會議，我們越向基層員工傳遞統(tǒng)一合作的精神，他們就越能和我們達(dá)成互相理解。”
Brock也談到：“無論是在過去還是現(xiàn)在，如果要讓我們的團(tuán)隊清楚地知道我們需要做什么、怎么做和為什么要做，溝通在這個過程中都是一個關(guān)鍵的因素?，F(xiàn)在，我們的重點(diǎn)工作是讓團(tuán)隊中的每一個人都能認(rèn)識到，他們的工作如何促進(jìn)團(tuán)隊、工廠乃至整個公司的成功，更重要的是，如何將他們的價值最終傳遞到客戶手中。”
他還補(bǔ)充道：“我們希望證明，工廠和公司之所以能夠取得積極成果，工作團(tuán)隊的忠實(shí)是這其中不可或缺的重要因素。”
在Orion工廠重啟之前，這樣的景象并不容易出現(xiàn)，而現(xiàn)在，員工的團(tuán)結(jié)已經(jīng)開啟了新的局面。Hanly談到：“工人們發(fā)揮出了前所未有的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力，他們能夠找到最棒的方法去解決工廠中的問題。當(dāng)我們接觸這些團(tuán)隊時，我們鼓勵他們參與到設(shè)計流程中，鼓勵他們對我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行思考，并找出提高效率的方法。在這里，很多人都是專注于精益生產(chǎn)的思考者。”
Orion裝配廠中的底盤和車身裝配線，這里的同一條裝配線可以滿足雪佛蘭Sonic和別克Verano的共同需求。
自動導(dǎo)引車輛的一項(xiàng)有效應(yīng)用是將發(fā)動機(jī)依次排列整齊，并將其與車身進(jìn)行組合。在這里設(shè)置了掃描器對RFID標(biāo)簽進(jìn)行讀取，以確保即將組裝的發(fā)動機(jī)和車身是成套的。
高層經(jīng)歷的動蕩
在汽車裝配廠，來自不同供應(yīng)商的零件在這里被傳遞到流水線上的工人手中，數(shù)不清的氣動扳手和叉車的聲音在這里此起彼伏，而底盤和動力系統(tǒng)則在這里被合為一體。今天，這些汽車裝配廠里的情景和亨利福特在一百多年前所創(chuàng)造出來的相比，并沒有什么根本上的不同。從未經(jīng)裝配的零件到一輛完整的汽車，這之間的過程就像一場巧妙的芭蕾舞一樣令人賞心悅目。
今天汽車制造商們面臨的挑戰(zhàn)，是在汽車的生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)更高的效率和更少的缺陷。對于通用汽車公司和Orion工廠而言，這樣的挑戰(zhàn)也毫無例外。
2014年2月，通用汽車面臨著一項(xiàng)嚴(yán)厲的指責(zé)。由于通用汽車在2003年至2010年之間生產(chǎn)的雪佛蘭、龐蒂亞克和土星等汽車上配備的點(diǎn)火開關(guān)存在故障，從而導(dǎo)致至少13人死亡。這一事件引發(fā)的風(fēng)暴給通用汽車公司的管理層帶來了巨大的震動，尤其是對于剛剛上任的、曾長期負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品與工程設(shè)計的CEO Mary Barra來說就更是如此。
對此，通用汽車公司聘請了前聯(lián)邦檢察官Anton Valukas對此事件進(jìn)行調(diào)查，并就廣受大眾關(guān)注的點(diǎn)火開關(guān)缺陷問題以及貫穿通用汽車公司的安全文化和問責(zé)制度提出一項(xiàng)調(diào)查報告。
在6月18日于國會公開發(fā)表的演講中，Barra毫不留情地批評了通用汽車公司當(dāng)前所面臨的嚴(yán)重問題，她指出：“我直言不諱地告訴我們的團(tuán)隊，在這次調(diào)查中被揭露出來的任何有問題的行為和遲鈍的應(yīng)對措施，都是讓人無法原諒的。盡管我希望盡快解決這個問題，但我不希望任何一個與通用汽車公司有關(guān)的人忘記這件事情，我希望大家將這次可怕的經(jīng)歷牢牢銘刻在我們共同的記憶中。對我而言，這遠(yuǎn)不僅僅是一次商業(yè)意義上的挑戰(zhàn)，而是一個從來都不應(yīng)發(fā)生過的悲劇。我們一定不會讓這樣的悲劇再次發(fā)生。”
對Orion工廠的再投資
Orion裝配廠距離通用汽車公司的總部只有大約40英里，但這家工廠與通用汽車遭遇的一系列問題卻保持著相當(dāng)?shù)木嚯x。自2014年初以來，在通用汽車面向全美發(fā)布的44項(xiàng)召回通知里，只有兩項(xiàng)涉及到經(jīng)由Orion工廠生產(chǎn)的汽車。6月5日，31000輛汽車被召回，以對駕駛員一側(cè)的安全氣囊系統(tǒng)進(jìn)行維修，這些汽車不僅包括Sonic和Verano，也包括雪佛蘭品牌下的科邁羅和科魯茲。6月11日， 21000輛2012年款的Sonic也被召回，以對其可能發(fā)生斷裂的變速箱渦輪主軸進(jìn)行維修。這兩批涉及到Orion工廠的召回汽車總數(shù)不到50000輛，這與整個通用汽車公司高達(dá)1800萬輛的召回總數(shù)相比可謂微乎其微。
由于Orion工廠在這方面的成功，為其贏得了來自通用汽車公司的新一輪投資，這些新技術(shù)和新工藝上的投資意在進(jìn)一步優(yōu)化其生產(chǎn)成本，并提高其生產(chǎn)效率。例如，一種新型自動導(dǎo)引車輛在這里投入了使用，它可以讓一線工人不需要叉車就能夠分配和傳遞生產(chǎn)材料。這些自動導(dǎo)引車輛還可以按照指定的時間和順序來傳送汽車的底盤和動力系統(tǒng)，并將汽車底盤升高到最適合工人進(jìn)行作業(yè)的高度，改善了人體工程學(xué)和安全水準(zhǔn)。
與此同時，在Orion工廠里還建立了一個新的噴涂車間。Hanly談到：“這個新的噴涂車間將原來的三道工序轉(zhuǎn)換合并成一道工序，新噴涂車間的占地面積也比原來減少了250000平方英尺，現(xiàn)在這個噴涂車間已經(jīng)成為了其他工廠借鑒的典范。”
這里發(fā)生的改變還不僅限于裝配生產(chǎn)線。從Orion工廠背面望去，工廠周圍的全景畫面得以盡收眼底。在這里，你可以看到曾經(jīng)用來為工廠提供能源的煤場和煤庫，但正如曾經(jīng)占據(jù)工廠的老規(guī)則一樣，依靠煤炭提供動力的日子也一去不復(fù)返。Hanly談到：“現(xiàn)在，我們已經(jīng)完全不再需要煤炭了。”
這家工廠坐落在兩個垃圾填埋場之間。到今年的晚些時候，將有八臺利用垃圾分解的氣體進(jìn)行驅(qū)動的新發(fā)電機(jī)投入運(yùn)行，這可望為工廠提供其運(yùn)行所需要的一半電力。此外，一個太陽能發(fā)電陣列也將為工廠帶來350千瓦的電力供應(yīng)，這也是通用汽車公司進(jìn)一步擴(kuò)展太陽能應(yīng)用計劃的一個組成部分。
僅僅在破產(chǎn)重組的五年之后，對Orion工廠的再次投資就讓這個曾經(jīng)遵循傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的工廠脫胎換骨，一舉變成了通用汽車公司用來實(shí)踐其各項(xiàng)新舉措的樣板工廠。Brock認(rèn)為，這也是最適合他的團(tuán)隊大展拳腳的地方。他指出：“我們的團(tuán)隊敢于擁抱創(chuàng)新，他們不斷尋求新的途徑以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改善，這樣的執(zhí)行過程最終導(dǎo)致了積極的業(yè)務(wù)結(jié)果。憑借這些成果，我們證明了我們的行為和方法能夠?yàn)楣镜耐顿Y帶來可觀的回報，這也是我們能夠贏得再次投資的原因。”
自動導(dǎo)引車輛的液壓系統(tǒng)可以將汽車抬升到適當(dāng)?shù)母叨?，以改善裝配工人在裝配作業(yè)時的人體工程學(xué)。
Orion工廠投資的兩個主要的能源項(xiàng)目包括350千瓦的太陽能發(fā)電站和一組以垃圾分解氣體作為燃料的發(fā)電系統(tǒng)，它們?nèi)〈斯S在以往一度依賴的煤炭設(shè)施。
推動未來
對于通用汽車公司而言，這一年經(jīng)歷的動蕩令人印象深刻，作為其旗下的工廠之一，Orion工廠也無法在四周的危機(jī)中完全做到超然世外。但是，他們?nèi)匀粚Ｗ⒂谝跃嫉牧鞒讨圃霺onic和Verano汽車，并持續(xù)從新的機(jī)遇中獲得收益。對此，這家工廠的管理者將之視為一種持之以恒的信念。
Hanly談到：“我們反思曾經(jīng)經(jīng)歷過的破產(chǎn)，并回過頭來努力應(yīng)對當(dāng)前面臨的種種情況，直面今天遇到的問題，我們就是這樣走到今天的。”
Brock談到：“我為我們的團(tuán)隊感到自豪，他們履行對用戶的承諾，每天都認(rèn)真工作，實(shí)現(xiàn)自身的不斷提升。我們的使命宣言是：‘像對待自己的家一樣對待工廠’，我們也都努力實(shí)踐這樣的宣言。”
通過減少了36%的生產(chǎn)線占地面積，Orion工廠的團(tuán)隊已經(jīng)可以在這一基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)制造產(chǎn)能的進(jìn)一步擴(kuò)展。在2009年，工人和設(shè)施的狀態(tài)僅僅能夠達(dá)到讓工廠重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來的水平，在那時，產(chǎn)能的擴(kuò)張幾乎是一個無法企及的夢想。而現(xiàn)在，他們已經(jīng)有了更大的空間去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
Brock談到：“今天，越來越多的因素正在融入對未來制造業(yè)生產(chǎn)的定義當(dāng)中。在短期內(nèi)，我們可以持續(xù)改善這些我們能夠直接控制和影響的因素，來促進(jìn)Orion工廠的未來發(fā)展；從長期來看，我們將持續(xù)創(chuàng)建一種企業(yè)文化，以不斷支持團(tuán)隊在創(chuàng)造力、創(chuàng)新精神和應(yīng)對變化等方面的成長，這也將讓工廠變得更加精益、高效和靈活。”
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