在過去的二十年中，很多行業(yè)的制造業(yè)公司廣泛認識到，如果想要實現停機時間最小化和更高的盈利能力，提高維修的效率和效益是至關重要的。
杜邦公司提出的一份報告就顯示，平均有三分之一的維護費用被浪費在了不恰當和不必要的行為上，這份報告指出："在當前，維護費用已經成為工廠內最大的單一可控支出。"對大部分公司來說，失敗的維護策略將導致計劃外停機的增加并顯著影響收入，這無疑是一個可怕的危機。盡管很多公司能夠理解建立有效維護流程的重要性，但他們對此還難以企及。
制造業(yè)試圖以建立合作伙伴和聯盟的方式來應對這一挑戰(zhàn)。事實上，要想真正提高維護效率，企業(yè)內部的工程部門、操作部門和維護部門必須像外部合作伙伴一樣，實現深度的整合。要達到這樣的整合水平，就要求公司轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡慕M織。
這種以流程為中心的組織的概念，是由麻省理工學院的Michael Hammer教授在其1996年出版的《超越再造》一書中首先提出的。Michael Hammer在這里指出，在大多數工業(yè)公司的傳統中，企業(yè)更注重考量對任務的執(zhí)行和效果，而不重視"端對端"流程的執(zhí)行和效果。由于過于關注獨立的部門而忽視宏觀的業(yè)務實踐，這些公司錯失了簡化整體流程、消除不必要步驟的機會。
今天距離Michael Hammer提出以流程為中心的變革理念已經超過了16年，很多企業(yè)似乎仍然沒有準備好進行這樣的轉型。現在，Day & Zimmermann公司為這樣的企業(yè)指出了實施轉型及改善維護性能所必需的四個步驟。
1、審視你的維護流程
首先，一家公司必須清晰地了解自己的維護流程是什么樣的。這聽上去也許足夠簡單，但事實上很多公司從未認真剖析他們的維護流程，也并不清楚目標是如何得到實現的。即使很多公司認為他們已經能夠認識到自己的維護流程，并能從一些具體細節(jié)的改善中受益，但只是簡單地在頭腦中理解流程，恐怕還遠遠不夠。
通過對流程進行可視化的呈現，可以清晰地看到問題存在于哪些地方。無論這些問題是交流上的瓶頸，還是沒有體現價值提升的行為，只有把流程明確地展現出來，這些問題才會得到更加明確的揭示。一旦問題是清晰可辨的，就更加容易得到消除。
2、從管理層迎接變革
要實現一個工作流程的真正轉變，公司內從上到下的每個人都必須參與到這樣的變化中來，從管理層的領導者們一直到第一線的普通工作人員都是如此。事實上，這會帶來不小的挑戰(zhàn)，因為一個以流程為中心的模式將沖擊到每一個層次的管理者。現有的傳統機制傾向于將責任進行明確的劃分，但現在則必須向一個更加具有流動性的模式轉變。
經理們再也不應專注于對單一任務進行管理，他們必須轉而關注整個流程的優(yōu)化和流暢。對于那些習慣了傳統做法的管理者來說，這無疑是一個劇烈的轉變。這也意味著如果一家公司希望切實實現以流程為中心的維護機制，就必須首先得到公司頂層管理者的堅定支持。
3、授權給你的員工
一旦這種轉變得到了企業(yè)管理層的首肯，向下層員工的推進就將變得更加容易。與經理們相比，一線的工作人員花費大量的時間專注于完成手頭的工作，他們完成一件工作任務后，轉而拾起下一件工作任務。而在一個以流程為中心的模式里，這些掌握專業(yè)技術的工人必須認識到，他們是一個更具規(guī)模的工作流程的組成部分之一。
在這樣的模式中，工人們不再僅僅以職位來劃分層次，而將通過他們的專業(yè)能力共同推進整個流程向前邁進。基于責任感的提升，工人們可以被授權在自己的能力范圍內進行獨立決策，以使整個流程實現更好的效益。
4、沒有借口
將公司轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡慕M織，一個最大的障礙來自于公司員工傳統價值觀念和自我認知將要面臨的轉變，這是一個人為的障礙。一旦確立了以關注流程效率為導向的方針，公司就應該做到知人善用，任用最適合的員工到相應的職位上。傳統的借口和阻力必須被排除在外。
由于有可能涉及到一些有保留的工作內容，人們常常會表示："在這樣的領域，我們無法過于信任我們的合作伙伴。"如果你尋求的合作伙伴的確是最適合這項工作的，可以通過簽訂保密協議等方式來減少風險。類似地，一個公司往往還會表示："這項工作不能由小時工來承擔，而必須由全職職工來完成。"如果對全職職工的依賴實際上是一個不必要的環(huán)節(jié)，那么就應該堅持使用小時工來擔任這一崗位。
事實上，一旦公司明確將維護流程的有效管理作為最終目標，這些借口也將迅速地消失。
結論
將傳統型企業(yè)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡慕M織，這樣的轉變不可能在一朝一夕之間完成。公司的發(fā)展變革需要時間，但一旦完成這樣的轉變，所實現的利益將會非常顯著。以流程為中心的維護模式，將確保實現更優(yōu)化的效率，同時還能減少計劃外停機的幾率。而當公司的關注點轉為整體的維護流程，有技能的專業(yè)工人也可以基于自身的能力和經驗，在更大的空間內掌握決策權，為整個流程的穩(wěn)健帶來益處。
在一個經濟形勢趨緊的時期，制造企業(yè)再也不能將三分之一的維護成本白白浪費。邁出變革的步伐，轉向以流程為中心的運營方式正逢其時，只有經歷了轉變，我們才能更深入地認識到它帶來的成效。
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