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　　企業(yè)現(xiàn)象
　　東莞一家塑膠模具廠以生產(chǎn)手機(jī)外殼為主，現(xiàn)有員工700多人。工廠設(shè)立部門有PMC（生產(chǎn)及物料控制）部、稽核部、品管部（文控中心）、模具部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、銷售部、人事部等，雖然組織架構(gòu)完整，但訂單準(zhǔn)交率卻達(dá)不到60%。每個(gè)月都因訂單遲交，遭到多個(gè)客戶的投訴，甚至有兩個(gè)客戶因此而終止訂單，給公司帶來不少損失。由于市場的壓力，公司老板請來新維企業(yè)管理咨詢公司，希望通過管理變革來提升公司整體的管理能力。
　　原因分析
　　新維項(xiàng)目組老師經(jīng)過調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)影響生產(chǎn)的問題如下：
　　1、訂單評(píng)審失控：銷售部業(yè)務(wù)員為了滿足客戶的需要，接單時(shí)多數(shù)以客戶定的交期為準(zhǔn)，由于沒有與PMC部進(jìn)行評(píng)審，造成生產(chǎn)負(fù)荷滿足不了交期的需要；
　　2、PMC部崗位設(shè)制不合理：生管（生產(chǎn)管理）員配制高達(dá)10人，卻沒有物控員，且對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)員訂單都是由生管員在處理，沒有一個(gè)統(tǒng)一的機(jī)制，造成生管員在安排生產(chǎn)時(shí)，出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象，造成生產(chǎn)現(xiàn)場的低效率；
　　3、PMC部由于多個(gè)生管員接收業(yè)務(wù)訂單，導(dǎo)致采購員對(duì)應(yīng)多個(gè)生管員，生產(chǎn)部也同樣如此，結(jié)果出現(xiàn)客戶急需的訂單不能按時(shí)交貨，不急的訂單卻入了倉庫；
　　4、生管員掌握了從接收訂單到請購物料再到計(jì)劃生產(chǎn)，負(fù)責(zé)外發(fā)加工，最后到出貨的整個(gè)過程，處處都體現(xiàn)出自已做事、自已管事的現(xiàn)象，最后出了問題沒人知曉；
　　5、多個(gè)生管員對(duì)應(yīng)生產(chǎn)部計(jì)劃員，就會(huì)將不急的貨變成急的貨在生產(chǎn)。因?yàn)槠渌苷加脵C(jī)臺(tái)后，就會(huì)影響到自已訂單的交貨期，所以不如早點(diǎn)生產(chǎn)完成，免得被業(yè)務(wù)員催貨；
　　6、請購物料失控：由于多個(gè)生管員自行請購物料，為貪圖方便，就一次性多買些物料，免得下次又要請購，造成倉庫堆積大量的物料，甚至還有一些不明的呆滯物料放在倉庫無人處理；
　　7、物料回廠失控：沒有做出規(guī)定要求倉庫人員對(duì)計(jì)劃欠料的部分物料及時(shí)跟進(jìn)，多次出現(xiàn)物料買回放在倉庫，未通知生管員，而耽誤計(jì)劃的生產(chǎn)，最后影響到出貨；
　　8、對(duì)生產(chǎn)車間管理失控：未建立生產(chǎn)例會(huì)，沒有對(duì)計(jì)劃生產(chǎn)的情況進(jìn)行總結(jié)，而只是生產(chǎn)部門做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，失去計(jì)劃管控的意義；
　　9、對(duì)現(xiàn)場管理失控：生管員在跟進(jìn)現(xiàn)場異常時(shí)，負(fù)責(zé)的生管發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)出現(xiàn)堆積的產(chǎn)品，會(huì)及時(shí)做出調(diào)整，而不負(fù)責(zé)的生管不去跟進(jìn)，一但生產(chǎn)做不出來，就會(huì)將責(zé)任推給生產(chǎn)部，而不會(huì)檢討自已有什么問題。
　　采取措施
　　針對(duì)以上問題，新維項(xiàng)目組老師作出以下措施：
　　1、重新編制PMC部人員的崗位，設(shè)立一個(gè)專職物控員、一個(gè)總計(jì)劃員對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)員訂單、成型一個(gè)生管員、涂裝一個(gè)生管員、組裝一個(gè)生管員、出貨一個(gè)生管員，共6人組成，打破原來的舊模式，在機(jī)制上能夠體現(xiàn)分工和統(tǒng)籌，同時(shí)也體現(xiàn)相互監(jiān)督、環(huán)環(huán)相扣的作用；
　　2、對(duì)業(yè)務(wù)員的訂單進(jìn)行管控，制訂《訂單評(píng)審作業(yè)流程》。由總計(jì)劃員負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)員的訂單，達(dá)到訂單集中，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，避免了不急的訂單生產(chǎn)出來，急的訂單又未做出來的現(xiàn)象；
　　3、專職物控員對(duì)物料請購和采購進(jìn)度進(jìn)行管控，使得物料這條線得到有效管理，同時(shí)采購員根據(jù)物控員的物料需求計(jì)劃進(jìn)行采購，有效控制庫存，物料也能按時(shí)回廠；
　　4、對(duì)于車間計(jì)劃安排，調(diào)整為每個(gè)車間的計(jì)劃員安排生產(chǎn)，避免多頭指揮的現(xiàn)象，給車間帶來有序生產(chǎn)；
　　5、建立生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，由PMC部主持會(huì)議。每天召集各部門相關(guān)人員，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)規(guī)定生產(chǎn)車間在每日開會(huì)前，將前一天的生產(chǎn)計(jì)劃完成情況，以報(bào)表的形式交給計(jì)劃員。在開會(huì)中遇到的問題及時(shí)作出解決，并下達(dá)新的會(huì)議決議，對(duì)車間生產(chǎn)好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，生產(chǎn)不好的車間進(jìn)行批評(píng)和責(zé)任追究。達(dá)到每天總結(jié)、每天計(jì)劃、及時(shí)解決生產(chǎn)問題，協(xié)助生產(chǎn)順暢；
　　6、制訂《生產(chǎn)異?？刂瓶ā?。對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題，及時(shí)反饋，及時(shí)處理解決；
　　7、制訂《欠料明細(xì)表》。要求倉庫人員根據(jù)欠料表，將物料回來和未回來的情況及時(shí)反饋給物控員，并同時(shí)監(jiān)督采購員是否在規(guī)定的交貨期購回物料；
　　8、要求稽核員安排對(duì)PMC部物料鏈、計(jì)劃鏈、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)進(jìn)行專職檢查，幫助PMC部推行新的運(yùn)作模式。
　　實(shí)施效果
　　以上措施實(shí)施后，在短短的兩個(gè)月反復(fù)檢查后，出現(xiàn)明顯的變化，訂單的準(zhǔn)交率達(dá)到92%，同時(shí)PMC部編制也減少4人，新的運(yùn)作模式體現(xiàn)出統(tǒng)一安排生產(chǎn)，互相監(jiān)督，生產(chǎn)計(jì)劃安排有序，產(chǎn)能和訂單準(zhǔn)交率得到顯著提升。