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豐田工業(yè)設(shè)備制造廠（TIEM）應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退和挑戰(zhàn)的法寶是不要坐等衰退的結(jié)束。TIEM的管理團(tuán)隊(duì)和員工迎頭直面衰退。
專注于系統(tǒng)容易
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）是一系列高度專門化的具體方針和程序，涵蓋了生產(chǎn)操作的方方面面，是國際上優(yōu)秀生產(chǎn)方式的典范之一，包括管理人員如何管理、何時(shí)管理以及為什么要這么管理-如何在工作各個(gè)環(huán)節(jié)確保員工的安全，讓員工保持注意力高度集中和高生產(chǎn)效率。
TPS僅僅包括了工人能直接控制的事情，它能影響維護(hù)，但是不能防止電網(wǎng)的電涌。它規(guī)范和強(qiáng)調(diào)了人的活動(dòng)，但是人還是會(huì)犯錯(cuò)誤。它能影響到工廠的成本控制，但是不能控制兩年前全球陷入衰退的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。
這套系統(tǒng)被證明是比較容易的部分
卓越是目標(biāo)，但是在面臨各種的挑戰(zhàn)情況下，繼續(xù)重視對(duì)卓越的追求就比較難了，在過去的兩年里一直以此作為生產(chǎn)策略更是一個(gè)大挑戰(zhàn)。有一家制造商在追求著一目標(biāo)的過程中不但克服了困難，而且發(fā)展得更好，這就是位于印第安那州哥倫布市的豐田工業(yè)設(shè)備制造廠(TIEM)，2010年度最佳工廠稱號(hào)的獲獎(jiǎng)?wù)摺?br /> "獲得最佳工廠稱號(hào)度我們來說是個(gè)巨大的榮譽(yù)，"TIEM公司總裁Kazue Sasaki稱。"持續(xù)改進(jìn)是豐田的核心哲學(xué)，所有同事的努力為TIEM在美國贏得了最佳工廠的榮譽(yù)，這讓人感到非常欣慰。"
使TIEM被評(píng)為最佳工廠的不是TPS。美國所有的豐田制造商以及其他公司也以TPS作為生產(chǎn)的指導(dǎo)準(zhǔn)則。TIEM發(fā)現(xiàn)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退和挑戰(zhàn)的是不坐等衰退結(jié)束。TIEM的管理層和員工迎頭直面衰退。
"我們把這段時(shí)間看作是對(duì)員工的投資，"TIEM人力資源部經(jīng)理助理Tim Hollkamp稱。"今年隨著我們業(yè)務(wù)開始增長和我們的生產(chǎn)日程開始延長，我們有已經(jīng)預(yù)先培訓(xùn)過的人員，現(xiàn)在可以把這些員工安排為領(lǐng)導(dǎo)，如果在困難時(shí)期沒有進(jìn)行這些培訓(xùn)，我們手頭現(xiàn)在就沒有馬上可用的人。"
"一兩年前，我們一周工作3到4天，其余時(shí)間安排一些培訓(xùn)，"Hollkamp稱。"我們安排管理人員參加"豐田商業(yè)實(shí)踐和問題解決培訓(xùn)"計(jì)劃以加強(qiáng)這些原則。我們務(wù)必遵從這些核心原則。"
克服困難
原則是一回事，但是過去兩年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不僅導(dǎo)致生產(chǎn)削減，還導(dǎo)致哥倫布工廠的裁員。TIEM在2008年和2009年兩年里在各個(gè)部門裁員總數(shù)超過140名。這對(duì)于位于哥倫布市在過去20年中擴(kuò)張了11倍的TIEM公司來說是一件非常痛苦的事情，哥倫布市在印第安納波利斯市南約一小時(shí)路程，人口4萬人。
2010年隨著產(chǎn)量上升，合同工開始陸續(xù)回到TIEM上班。工廠運(yùn)轉(zhuǎn)面臨的挑戰(zhàn)還是那些。
從一開始，安全和質(zhì)量就是核心原則。安全性是針對(duì)與流程和工人而言，質(zhì)量是針對(duì)于流程和產(chǎn)品而言。這是每天換班時(shí)的首要議題。管理人員每天、每周和每月都進(jìn)行安全事故回顧，包括所有的幸免事件和重大事故。
每半年有一次便當(dāng)午餐會(huì)議，這是一次和人力資源部門的公開交流會(huì)，所有同事都可以提出任何想法和擔(dān)心的問題，TIEM支付午餐費(fèi)用。所有問題都會(huì)給出答復(fù)并把答復(fù)內(nèi)容貼在公布欄上。
該廠自己的要求比OSHA傷害事故的要求更高，在過去的2年內(nèi)只有一次停工事故，這段時(shí)間的平均事故率低于5。
"安排流程的時(shí)候就考慮了人體工程學(xué)因素，"TIEM生產(chǎn)工程、維護(hù)和設(shè)備經(jīng)理Wendell Crouch稱。"生產(chǎn)程序由安全部門的人來審計(jì)，如果他們發(fā)現(xiàn)程序存在風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)要求工程部門的人來重新檢查。我們把工作臺(tái)調(diào)到適合工人的高度，有325臺(tái)吊車幫助搬運(yùn)物品?？偟乃枷刖褪呛侠淼卦O(shè)計(jì)流程。"
"在進(jìn)入新的一年之前每個(gè)流程會(huì)進(jìn)行年度檢查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，"TIEM負(fù)責(zé)環(huán)境安全健康管理體系的Dixon Churchill稱。"過去只是進(jìn)行人體工程學(xué)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，而現(xiàn)在還進(jìn)行急性風(fēng)險(xiǎn)和化學(xué)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。我們已經(jīng)做了快10年了，現(xiàn)在已經(jīng)成為非常有用的方法了。"
但是除非企業(yè)文化是員工認(rèn)可該系統(tǒng)并且使用它來改進(jìn)運(yùn)轉(zhuǎn)，否則它就僅僅是一套系統(tǒng)而已。這就是TIEM公司的管理層依靠老員工的地方，他們讓他們帶領(lǐng)新員工逐漸接受這種文化。
"當(dāng)他們加入公司時(shí)，入職培訓(xùn)包含很多內(nèi)容，"Hollkamp稱。"當(dāng)他們真切地看到這就是我們的流程時(shí)，這就是我們做事的方式時(shí)，就會(huì)對(duì)他們自己產(chǎn)生一種很高的期望。我們?cè)O(shè)有團(tuán)隊(duì)提高小組，我們希望他們加入進(jìn)去，如果員工有個(gè)新想法，我們也會(huì)鼓勵(lì)他們自己成立一個(gè)TIG提高小組（TIEM Improvement Group）。"
這些信息也同時(shí)傳遞給實(shí)習(xí)生和臨時(shí)工人。"在經(jīng)濟(jì)低迷前，利用高校合作項(xiàng)目和大學(xué)生暑期實(shí)習(xí)項(xiàng)目，"Hollkamp。"在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期，我們使用合伙人提供的臨時(shí)人員，對(duì)這些人員我們也都進(jìn)行培訓(xùn)。"
共同維護(hù)
TIEM進(jìn)行重大變革并取得巨大成功的一個(gè)地方是維護(hù)。核心思想是把維護(hù)責(zé)任分?jǐn)偟礁鄦T工身上。
"現(xiàn)在有19個(gè)維護(hù)工負(fù)責(zé)4，000件設(shè)備，維護(hù)這么多設(shè)備的唯一途徑的是讓每一個(gè)人都承擔(dān)一部分維護(hù)責(zé)任，"Crouch稱。
"我們讓操作員承擔(dān)清潔、部件緊固和潤滑的工作，只讓維護(hù)人員負(fù)責(zé)那些比較復(fù)雜的維護(hù)。這早已經(jīng)是我們的流程，但是在過去的3年里，我們制定了自治維護(hù)項(xiàng)目，"他稱。"諸如清潔凹槽、清潔冷卻劑儲(chǔ)存箱的工作交由負(fù)責(zé)相關(guān)部門的組長負(fù)責(zé)-也就是歸入自治維護(hù)項(xiàng)目。設(shè)備維護(hù)仍然定期進(jìn)行這些工作，只是由組長們負(fù)責(zé)而已。"
共同維護(hù)責(zé)任回歸到TPM（總生產(chǎn)性維護(hù)）基本原則。"關(guān)鍵是維護(hù)工作不是其他人的責(zé)任，而是每個(gè)人的義務(wù)。一個(gè)工廠不可能產(chǎn)品出色而設(shè)備維護(hù)得很糟糕。作為一家即時(shí)化生產(chǎn)工廠，我們沒有備份設(shè)備。"
該系統(tǒng)幫助TIEM滿足生產(chǎn)日程表，并把緊急維修占總維修的比率從2008年的14%降低2009年的11%，這讓同期每小時(shí)的停工成本降低了10%。
可持續(xù)能源方面的成功
在可持續(xù)發(fā)展成為制造業(yè)熱門詞的很久以前，TIEM就是當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境環(huán)保積極分子。TIEM在2004年實(shí)現(xiàn)了零垃圾制造，在2008年把碳排放減少近4，000噸。
此外他們還踐行綠色組織所能做到的一切-每年發(fā)1，000棵樹給公司員工種植，并捐獻(xiàn)1，000棵樹給當(dāng)?shù)匾患覚C(jī)構(gòu)。TIEM是巴塞洛繆縣固體廢棄物管理區(qū)（Bartholomew County Solid Waste Management District）活動(dòng)的主辦人，包括教育當(dāng)?shù)貎和h(huán)境知識(shí)，向當(dāng)?shù)乩厥罩行木璜I(xiàn)吊車等。由于這些努力TIEM在2008年被印第安那固體廢棄物管理區(qū)公司評(píng)為優(yōu)秀環(huán)境合作伙伴，并在2006和2009年被授予印第安那州長環(huán)境保護(hù)獎(jiǎng)（Indiana Governor's Award Winner for Environmental Excellence）。
所有這些并不意味著他們固步自封，他們?nèi)匀徊粩鄬W(xué)到新竅門。"我們多年來一直記錄每單位花費(fèi)的成本，"Crouch稱。"每年我們都有積極的減排目標(biāo)，我們的檢查清單上的項(xiàng)目之一是關(guān)于電機(jī)，你可以采取很多措施增加其效率，例如減小空氣管的尺寸。"
"夜間活動(dòng)減少，這是發(fā)現(xiàn)和修復(fù)空氣泄漏的最佳時(shí)間?？刂茰囟仁枪?jié)省能源的另一個(gè)有效舉措，我們調(diào)低了噴漆烘烤溫度，以前有些化學(xué)材料必須加熱后才能使用，后來我們用那些可以在室溫下使用的化學(xué)材料取而代之。"
有時(shí)解決辦法就是改變一下行為方式那么簡單。"過去，車間主任在下午3點(diǎn)到5點(diǎn)下班時(shí)不能關(guān)燈，因?yàn)檫@些照明線路常常和其他生產(chǎn)車間關(guān)聯(lián)，因此安保人員會(huì)在下午5點(diǎn)左右關(guān)燈，"Crouch稱。"后來我們重新設(shè)計(jì)了照明系統(tǒng)，每個(gè)車間都有獨(dú)立的照明設(shè)備，這樣車間主任在下班的時(shí)候就可以關(guān)燈了，也不會(huì)影響其它車間，這個(gè)措施節(jié)省了不少電。"
"我們減少了走廊和其他利用率不高的辦公區(qū)的電燈數(shù)目，在人去得較少的地方增加了運(yùn)動(dòng)傳感器開關(guān)，以此節(jié)省開支，減少碳排放，"Churchill稱。"我們致力于持續(xù)的改進(jìn)措施，因此我永不會(huì)滿足現(xiàn)狀。不斷改進(jìn)才是我們的目標(biāo)。"
產(chǎn)品開發(fā)
所有這些措施加上對(duì)員工、設(shè)備以及流程和TPS的投入，其最終成果就是生產(chǎn)出的吊車。自1990年以來一共有350，000輛升降叉車走下組裝線，豐田公司花了一些時(shí)間準(zhǔn)備慶?；顒?dòng)-在8月哥倫布的慶祝活動(dòng)中推出了該公司最新的8系列4輪電動(dòng)升降叉車。
"豐田以生產(chǎn)具有業(yè)界領(lǐng)先的安全性、質(zhì)量、耐用性和可靠性的產(chǎn)品而自豪，"TIEM 公司總裁Kazue Sasaki在8月份的慶?；顒?dòng)中稱。"在過去的20年里，TIEM取得了里程碑的成功，這歸功于客戶、銷售商、同事和當(dāng)?shù)鼐用竦拇罅χС郑覀兤诖磥?0年在印第安那州續(xù)寫我們的輝煌歷史。"
豐田1990年在哥倫布建廠時(shí)，投資6，000萬美元。在隨后的歲月里，陸續(xù)投資1.2億美元把廠房擴(kuò)建到約100萬平方英尺，并建立了全國客戶中心和培訓(xùn)中心，在展室中展出的有40多年前豐田在美國售出的第一輛升降叉車。這第一輛叉車的高質(zhì)量品質(zhì)外加給一輛新叉車才讓他的主人同意把它送給豐田公司作展示。
對(duì)產(chǎn)品的這種自豪感使得TIEM不斷追求改進(jìn)。"在加入質(zhì)量部門之前我花了4年時(shí)間了解情況，我找過很多銷售商，"Crouch。"我得知我們叉車的運(yùn)行成本在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期都很低，很多駕駛員會(huì)告訴你，'這種叉車開起來就像家庭轎車一樣容易。'他們運(yùn)行平穩(wěn)可靠。"
"這是市場(chǎng)上最安全的產(chǎn)品，"Churchill稱。"4點(diǎn)懸掛系統(tǒng)的主動(dòng)穩(wěn)定系統(tǒng)顛覆了整個(gè)市場(chǎng)。我們部門使用一輛電動(dòng)支流叉車，駕駛的速度和平穩(wěn)度大大優(yōu)于其它類型的電東叉車。"
為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和擺脫衰退陰影，TIEM不能只關(guān)注于衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是需要TIEM的人們關(guān)注那些讓他們?cè)谶^去20年保持成功并且讓他們獲得 2010年度最佳工廠稱號(hào)的東西。
"大家都明白我們不能滿足于現(xiàn)狀，因此我們從未停止前進(jìn)的腳步，"Crouch稱。"不論是在安全性方面還是在環(huán)境保護(hù)方面，我們從未固步自封，因?yàn)榭傆锌梢愿倪M(jìn)的地方。"
"豐田哲學(xué)是你不能毫無改進(jìn)重復(fù)工作，"Churchill稱。"總裁會(huì)問：'跟其他地方比你這兒有什么改進(jìn)嗎？'你必須做出明顯的改進(jìn)。"
"以前曾有一位日本老師來我們廠，他有一句諺語是'萬事皆好不是好，'"Crouch稱。"換句話說就是如果你說一切都很好就意味著你沒有對(duì)自己提出更高的要求。"
這對(duì)TIEM來說不是問題。持續(xù)改進(jìn)的理念已經(jīng)融入到系統(tǒng)和員工內(nèi)心。"我們做的一些事情是把經(jīng)理在各個(gè)地區(qū)調(diào)動(dòng)，這樣就不會(huì)陷入停滯不前，"Hollkamp稱。"我們從不同的角度觀察同一問題，我們敦促管理人員去解決那些問題。"
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