2009年，《企業(yè)雜志》（INC Magazine）將亞什蘭技術(shù)公司（Ashland Technologies Inc.）評為賓夕法尼亞州增長最快的制造商以及美國第五十五名發(fā)展最快的制造商。上述排名是以2005年到2008年的收進(jìn)增長為基礎(chǔ)的。在此期間，亞什蘭的增長率為戶生存，否則就會失敗。218.4 %。
什蘭成立于1996年。在2007年，公司搬遷到賓夕法尼亞州希金斯市占地面積為46,000平方英尺的場所。這一舉措使公司拓寬了服務(wù)范圍，并進(jìn)步了生產(chǎn)能力。Bill Wydra是公司董事長。他的背景和專長在于銷售，而非機(jī)加工。他不干預(yù)工廠有關(guān)機(jī)械和操縱方面的決策。關(guān)于購買何種設(shè)備這樣的決策由工廠車間的制造團(tuán)隊(duì)做出。Wydra向制造團(tuán)隊(duì)這樣定義自己的角色，他說：“我攬活，你們負(fù)責(zé)干活。”亞什蘭按照企業(yè)模式運(yùn)作。通常工廠由行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的機(jī)械師建立，但是他們沒有時間，也沒有適當(dāng)?shù)募记蓢@其核心專業(yè)技能建立一個企業(yè)。Wydra稱：“大多數(shù)工廠的最大規(guī)模在八個員工左右，由于這是它們能夠有效治理的范圍。但我們不同，由于我們擁有一個將工廠作為企業(yè)來運(yùn)營的治理團(tuán)隊(duì)。這一點(diǎn)對客戶和員工意義重大。”“很多工廠在制造方面很優(yōu)秀，但是它們沒有針對業(yè)務(wù)、面向市場的前端，”沃爾頓咨詢公司（Walton Consultants）的董事長，同時也是亞什蘭長期業(yè)務(wù)顧問的喬-沃爾頓（Joe Walton）說，“身處全球市場當(dāng)中，工廠必須要能夠拿到新的業(yè)務(wù)，而不是僅僅依靠原有的、或現(xiàn)在的客戶生存，否則它們就會失敗。”
亞什蘭的員工從這種企業(yè)方法中獲益，由于通過治理，排除各種減損員工工作能力的障礙之制度和程序都很到位。Wydra說：“我們以客戶為中心。一旦獲悉客戶的需求，就讓自己的機(jī)床滿足這些需求，或者立即購買能夠滿足這些需求的新設(shè)備。例如，以前當(dāng)我們開始制造由27個部件組成的步槍時，每批次向客戶發(fā)送五十個部件，由客戶進(jìn)行組裝。這種做法存在一些題目，由于客戶因組裝作業(yè)而周期性地負(fù)荷過重?，F(xiàn)在，我們以‘單件流’的方式制造出組件，天天向客戶發(fā)送完整的步槍套件。操縱上的這種變化為我們的客戶消除了主要障礙，增強(qiáng)了他們實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定和可靠銷售的能力，并且極大地增加了我們雙方的現(xiàn)金流量。”
因公司內(nèi)部文化的緣故，所有員工都共同關(guān)注客戶服務(wù)。通過不斷的交流以及頻繁的廠區(qū)外聯(lián)歡活動，亞什蘭在其38位員工當(dāng)中形成了強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)精神?？蛻艉蛦T工已經(jīng)使亞什蘭清楚地熟悉到自己的企業(yè)遠(yuǎn)景，即到2020年，在其它20個地區(qū)復(fù)制希金斯工廠的生產(chǎn)能力。這些生產(chǎn)廠將完全是當(dāng)前工廠的翻版；所有的機(jī)床都將相同，甚至工具抽屜都將完全一樣。Wydra解釋說，“在各地?fù)碛邢嗤放频脑O(shè)備有助于規(guī)范我們的培訓(xùn)，靈活調(diào)度，并且能使我們投資雇用一個熟知里里外外所有設(shè)備的內(nèi)部維修技術(shù)職員。所有這些給客戶及我們自己的本錢底線都將帶來可觀的收益。”
所有員工都參與締造這個富有雄心的目標(biāo)。公司現(xiàn)正就在奧蘭多和羅利-達(dá)勒姆地區(qū)建立工廠的機(jī)會進(jìn)行調(diào)查。這些地區(qū)之所以具有吸引力，是由于它們對公司的核心客戶基礎(chǔ)——游樂園/游戲機(jī)及食品服務(wù)業(yè)而言，屬于戰(zhàn)略性場所。
希金斯生產(chǎn)廠是一個“一站式”提供商，提供其核心市場所需的所有產(chǎn)品。其設(shè)備包括大規(guī)模的加工、制作、裝配和修整設(shè)施。最近，公司安裝了一臺23.5英尺長的粉末噴涂臺。制造經(jīng)理Roger Strohecker說：“通過在公司內(nèi)部形成這種粉末噴涂能力，我們能夠提供全方位的服務(wù)，使亞什蘭能夠?yàn)槟切で?lsquo;一站式服務(wù)之工廠’以滿足其全部需求的客戶提供簡便的解決方案”。
亞什蘭是木制過山車車輛的主要制造商。Wydra說：“每臺過山車包括約1,600個部件，在發(fā)貨之前，必須對各部件進(jìn)行加工、修整、制作、粉末噴涂、組裝和檢驗(yàn)。假如我們沒有‘一站式服務(wù)’的能力，我們盡對無法完成這一點(diǎn)。”
很多工廠在制造方面很優(yōu)秀，但是它們沒有針對業(yè)務(wù)、面向市場的前端。身處全球市場當(dāng)中，工廠必須要能夠拿到新的業(yè)務(wù)，而不是僅僅依靠原有的、或現(xiàn)在的客戶生存，否則就會失敗。
在工廠內(nèi)完全制造并組裝產(chǎn)品的能力大大節(jié)省了生產(chǎn)時間和本錢。“我們發(fā)送完整的產(chǎn)品和組件所需時間僅為競爭對手所需時間的一半，”Wydra說，“而且，由于消除了與外部供給商相關(guān)的部件運(yùn)輸這一主要部分，我們相關(guān)的運(yùn)輸本錢降低了334%。”
亞什蘭還購買了并非一直都在用的設(shè)備。這種“過剩產(chǎn)能”策略使公司能夠處理工作量急劇上升的情況，并且能對客戶需求做出快速回應(yīng)。這是公司能夠取得這種明顯增長的原因之一：從2007年到2008年，公司的勞務(wù)收進(jìn)翻了一番。勞務(wù)收進(jìn)——即在不考慮原材料本錢的情況下對某個項(xiàng)目的勞動力本錢收取的用度——是公司衡量其利潤率的準(zhǔn)繩。這種增值的衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注的是其職員和制造工序的效率及效益。
Wydra的工廠和其它很多工廠一樣，也經(jīng)歷過周期性的工作量急劇增加以及逐漸減少的過程，并且因?qū)⑿碌氖状渭庸さ牟考A塞到無法預(yù)料的調(diào)度表中而面臨挑戰(zhàn)。由于他們的目標(biāo)是持續(xù)大幅增長，所以為新客戶及首次加工的部件找到好的解決方案非常關(guān)鍵。為了解決這個題目，他們成立了一個配有專用設(shè)備和員工的、獨(dú)立的開發(fā)團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在，接活到交活之間的周轉(zhuǎn)期已經(jīng)不是四到五周，該團(tuán)隊(duì)已經(jīng)將新的首次加工的部件訂貨至交貨之間的時間縮短為四到五天。當(dāng)這項(xiàng)加工活重復(fù)時，另一個由監(jiān)視者構(gòu)成的獨(dú)立生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)將參與其中，并確定最有效、最節(jié)約本錢的制造過程，以減少設(shè)置時間和周期。
他們稱之為“設(shè)計(jì)/工程團(tuán)隊(duì)”的第二個作用是為客戶對“制造設(shè)計(jì)”進(jìn)行審查。該團(tuán)隊(duì)從機(jī)加工和制造的角度對客戶的產(chǎn)品進(jìn)行分析，并提出設(shè)計(jì)更改意見以進(jìn)步可制造性。其結(jié)果是極大地節(jié)約了本錢，并使其客戶變得更具有競爭力。
設(shè)計(jì)/工程團(tuán)隊(duì)的第三項(xiàng)職責(zé)是為顧客提供全方位服務(wù)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。例如，Wydra在夏威夷度蜜月時，發(fā)現(xiàn)一家戶外小吃攤前的顧客排成長隊(duì)在等待訂購Puka熱狗——一種夏威夷風(fēng)格的熱狗。他和攤主討論了業(yè)務(wù)增加的明顯可能性，并提議由亞什蘭從零開始，向攤主提供建造熱狗烤架的服務(wù)。從在餐巾紙上畫圖開始，終極亞什蘭設(shè)計(jì)的新烤架現(xiàn)在可以每十五秒鐘烹飪出兩份完美的烤熱狗?，F(xiàn)在攤主?？传@得這種產(chǎn)品的特許經(jīng)營權(quán)，從而又引發(fā)了十五個設(shè)計(jì)項(xiàng)目，其中包括一個縮小比例、適用于小攤棚的烤架。這就是Wydra的營銷技巧和亞什蘭的設(shè)計(jì)及生產(chǎn)能力密切合作，不僅拓展其自身的業(yè)務(wù)，而且拓展客戶業(yè)務(wù)的一個例證。
盡管開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要大量的資金以用于購買其專用設(shè)備及大量的三維制模軟件，但它提升了亞什蘭的利潤率、競爭力以及客戶服務(wù)水平。Wydra稱，“我們的信條是，通過和客戶通力合作，盡可能地進(jìn)步他們的競爭力，同時我們在將來也會獲得回報(bào)。”
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